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公司簡索
天津市德力電子儀器有限公司是創辦於新技術產業園區的企業,成立於1988年,注冊資金2000萬元,生產及辦公面積6000平方米,擁有80人的研發隊伍。其產品包括9個系列數十個型號,覆蓋了RF測試、基帶信號分析測試、傳輸通道測試、接受測試、網絡監控、反向信號發生等領域,為廣電、通訊行業的運營商、設備制造商和系統集成商提供專業的測試設備與測試解決方案。
新技術產業園區企業天津市德力電子有限公司自創立以來已走過17個年頭。經過在市場中多年的摸爬滾打,德力電子已從一家默默無聞的小公司成長為國內電子測量行業的知名企業,並且是國內唯一能獨立提供全系列的廣電、通信測試產品的企業。企業各類產品銷量逐年遞增,同類產品國內市場佔有率達85%,並為長虹、康佳、TCL等國內著名企業生產線批量供貨,歐美市場佔有率也已超過30%。
尋找『縫隙』把握定位
『在改革開放初期,人們的創業衝動比較強烈,當時成立了大量公司,但到現在存活下來的卻寥寥無幾。實際上,我認為,每家企業成立的初期要有一個正確的定位。』德力電子總經理鄭彥智認為,一些失敗的企業可能沒弄清這點,從而在發展過程中產生了搖擺,不斷轉換自己的角色定位以及行業。『雖然這種情況下可能會找到一些機會,但隨之而來的是更大的風險和大量的負面影響。』據介紹,德力集團自成立以來從未轉變過所從事的行業,一直在做自己定位的產品。鄭彥智認為,壓制外界對自己的誘惑對企業來說是非常重要的,企業如果做不到這點,盲目進入一些自己不熟悉的行業時,就有可能出現問題。一些國際知名企業如IBM、微軟等,都是專注於自己領域的成功典范。
他告訴記者,『自成立以來,德力一直瞄准的是「縫隙」產業。我們始終將自己定位為一家小型企業。在這樣的定位下,分析自己與競爭對手相比的優點及劣勢。』和國際大型測量企業相比,德力在很多方面並不具備超越它們的優勢,相反是處於下風。『在這樣的情況下,如何與人競爭呢?只有正確地認識自己和對手,纔能找出一條適合自己的發展道路。』鄭彥智詳細地向記者介紹了企業的處境。他強調,企業必須認真分析自己的資源優勢,企業的資源不可能是全配置的,一定要用自己的優勢去整合其他資源。
明確自身發展定位後,德力確立了不和大公司在整個戰場上做正面競爭,只開拓市場中大企業兼顧不到或比較弱勢的『縫隙』的發展策略。鄭彥智向記者介紹說,市場經濟越規范,分工越細,尋找新市場變得越來越難。因而在選擇『縫隙』時,德力十分謹慎,並制定了幾個選擇進入的標准:一是市場內沒有一統天下的霸主;第二,行業中沒有大型的國內企業;第三,這一行業是成長性的行業;第四,行業有一定的技術門檻。滿足這些條件,同時企業具有相應的資源優勢,則可以考慮進入。但進入這樣的『縫隙』時,企業面臨更為嚴格的考驗。比如『縫隙』內的客戶數量不是很多,但客戶對產品的技術要求卻不低。這要求企業具備相當的技術實力,開發適宜的產品來贏得客戶認可。
理性發展拒絕盲目擴張
由於自己的發展歷史及特點,德力把自己看作是一支『機動部隊』,而不是正規部隊。鄭彥智表示,在這樣的定位上,企業再進行自己組織架構、人員的調整,采取適用於自己的企業文化、績效考核體系等等,而不是照搬一些國際大型企業的管理模式。
鄭彥智認為,企業必須講究『適宜』,即根據企業的規模找出適宜的管理模式,在崗位上招聘最適宜的人,做適宜市場的產品。因此,對產品提出『可靠、穩定、簡潔、適宜』的要求。對人員的要求,提出『迅速、激情、精心、一流』,並歸結為一句通俗的話:『到處是匆匆忙忙快樂的德力人。』
作為一家從事生產制造的企業,研發人員佔據了德力員工總數中很大的比例。據介紹,公司200名員工中有80人是開發工程師,生產線上有60人,銷售部門30人。為降低企業的管理層成本,企業沒有純粹的管理人員。鄭彥智向記者介紹說,『作為總經理,我最主要的職責是市場銷售,要親自到客戶一線進行談判;而我們的一位副總經理,同時又是項目經理,要帶隊進行研發,自己動手設計電路。這讓管理者與實際生產保持著密切的聯系,保證不會做出盲目的指揮。』
據了解,從去年開始,德力電子根據全公司人員分配,進行了組織架構的調整。為加快企業的反應速度,總結了一個經驗:『沒有明星,全攻全守』,也就是公司內沒有市場營銷、研發的嚴格區分。企業不斷地將開發工程師放出去做市場,又不斷地將他們拉回來做研發,來回地進行『攻防轉換』,這有效地彌補市場營銷中的不足,減少了營銷人員的培訓。但也帶來了一些問題,例如,打亂了企業的一些標准化流程,與企業員工個人的發展規劃不一致。但鄭彥智認為,通過企業更精心的調配和管理,企業能夠實現一種流動狀態下的穩定。
通常,從事測試行業的企業要比生產企業具備更高的技術含量。這讓德力可以很容易進入一些技術門檻較低的行業,但德力堅持『拒絕盲目擴張』。凡是企業不擅長的生產部分,都采取了外包的形式,這也使得德力生產線上人數較少。鄭彥智表示,『選擇進入行業時,企業絕不能心血來潮。企業發展是所有員工共同的問題,企業家也必須具有強烈的責任感。』
正視缺點解決主要矛盾
『企業發展過程中沒有問題是不可能的。有問題是值得高興的事,也說明了企業有改進的空間。一個企業一旦認為自身已經十全十美,同時也就表示自己難有發展空間了。我很高興自己的企業有很多的缺點,員工還有很多缺點。』當記者問及企業目前面臨的問題時,鄭彥智這麼說道。
通常,大部分企業在發現了自身的問題之後,就會開始著手進行解決。而德力電子的處理方式卻讓人耳目一新。『有問題怎麼辦?我們通常說解決主要矛盾,』鄭彥智這麼對記者說,『企業要做的只是改正現在必須要改的問題,當其他問題沒有上昇為主要問題,我們視而不見。企業提出一年只改5項錯誤。』
發展初期,企業曾遇到過一些困難。例如,由於過分注重研發,忽略了企業內部文化建設,流失了不少人纔。他們出去之後創辦的公司,成為了自己的競爭對手。認識到這點之後,企業加強了相關方面的建設,在經歷了1998年最後一次人纔流失之後再沒有發生類似事件。他告訴記者,目前最大的任務是加強對員工的技術培訓。行業不斷發展的過程中,出現了越來越多的新技術,數字技術正飛速地取代模擬技術,都對企業提出了更高的要求,也提出了更多需要重點關注的新問題。
據了解,雖然經歷了多年的發展,但在一些工藝生產體系的把握上,德力還不如一些國外大型企業。為提高自身工藝,德力有意識地承接一些要求苛刻的客戶訂單,以這樣的方式來暴露生產中存在的問題,來刺激自己的發展。
專家點評:『適宜』的『縫隙』--德力集團發展之源
正如德力決策者在分析德力成長過程中的優勢表現時對企業發展出現的問題所進行的客觀評述,德力的確需要進一步思考目前如何從成長的經營問題轉向長期發展的戰略問題。德力集團提出的『適宜』管理特色和『縫隙』的市場競爭定位,既是德力市場成活的標志,可能更是德力成長和發展需要反思的起點。『適宜』的『縫隙』是德力成長的原因,但是否就是發展的源泉?或者說德力是否仍然據此就能長期保持績優狀態?
企業發展,從根本上看是自身如何不斷適應變化的經營環境。德力集團現在處於比較有利的行業市場地位。但這不等於高枕無懮。歸納地說,德力有必要進一步從發展的角度,將此前針對具體業務的戰略選擇和管理優勢進行提昇。
一,關注『游擊隊』定位背景下企業績優引發的競爭問題。德力在目前進入的行業中的領先者地位,已經呈現出『游擊隊』轉變為『正規部隊』的局面。而德力在現有進入行業的收益,對潛在進入者勢必是一種績效激勵的市場信號,因此如何面對潛在激烈的行業競爭,是德力必須先期正視的問題。如何化解這種潛在的競爭壓力,需要德力對企業制度創新進行認真的思考。
二,員工角色多元化的負面作用。德力曾經把成長過程中的員工角色多元化認為是『適宜』優勢的表現。但作為知識密集型的德力的發展,更要關注知識型組織背景下員工的職業生涯和有效的激勵機制。德力的發展碰到管理勞動分工將是客觀的現象。德力需要先行做好准備。
三,以往專注於從具體業務層面進行的戰略決策盡可能從企業整體發展角度考慮。同時清醒認識到強調『適宜』和『縫隙』產業這些以往實現競爭優勢的源泉,在進一步發展的戰略選擇中需要補充新的內涵,培育德力的核心競爭力,推動德力實現長期的良好經營績效。
總之,企業特別是小企業的成長,是一個需要市場和組織資源不斷整合的經營戰略問題,而隨後的企業發展更是一個事關如何超越經營戰略而培育長期競爭優勢的公司戰略問題。
周建,管理學博士、博士後,南開大學商學院教授、博士生導師,兼南開大學商學院案例中心主任。研究方向為戰略管理與公司治理。