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最近,我為國內一家大型民營企業做了一次董事職業化培訓,在此過程中,我深深感到在公司中,相當一部分董事還沒有實現角色轉換,其董事領導技能急需提高。實際上,在中國,許多公司治理問題的發生,都是和董事能力不足、戰略決策失誤有密切的關系。
由於我國引入現代企業制度較晚,這就使得一部分董事並不完全稱職,以至於有的企業稱之為『公司沒有問題時拿津貼,一有問題立即辭職』。我認為,這並不意味著他們完全不稱職,而是說大多數董事還沒有掌握一般管理和董事領導的不同。他們擔任高管人員綽綽有餘,但為公司指引方向則顯得纔能不足。他們的業績大多來自專業化的管理工作,而非制定公司戰略方向。由於大多數人都是在職業生涯晚期纔擔任公司董事,因此他們根本就不想再次進行充電來成為稱職的董事。
根據我的觀察,所有的公司治理都離不開人的問題,因為有效的董事會運作最終還是要靠人的判斷。不管利益如何不同,他們都面臨著一個兩難處境——既要推動公司健康地向前發展,又要對公司進行有效的控制。這種平衡需要較高的領導纔能和技巧,對董事的要求極高。如果沒有合格的董事,錯誤的董事會決策很快就會引發各種公司問題。
董事會這一公司治理機構負有雙重任務,一方面要向股東負責,監控管理層的行為,防止出現損害股東利益的行為。另一方面,要進行公司重要戰略決策,推動公司的發展。由於這兩種任務具有一定的內在衝突,因此,董事的行為很容易偏向一方。
另外,許多內部董事都是兼職性質,他們一方面擔任著公司的管理職務,另一方面又是公司的董事。在許多公司中,這些董事更為看重自己的管理職務,而把董事職務當作是對自己管理業績出色的一種獎賞。這樣,他們就將更多的時間用於管理而不是董事會。在兩者時間出現衝突時,他們一定會將管理職責看得更重要。最終,他們在董事工作上花的時間和精力要遠遠少於管理工作,這進一步增加了他們董事工作失誤的風險。需要說明的是,許多公司的內部董事只領取管理職位的薪酬,沒有單獨領取董事薪酬,這就使得他們更為看重管理職位。
此外,由於內部董事還在企業中任職,他們的決策可能會有傾向性,比如,他們可能更希望獲得較高的薪酬(在美國,有的明星CEO的年收入可以達到幾億美元)。而這種決策可能對於股東是不公平的。
由於許多董事並不知道怎樣做纔算是稱職,所以他們通常只選擇做那些比較容易、比較輕松的董事工作。他們往往只做自己非常熟悉的那部分工作(一般就是在管理工作崗位上所從事的工作)而把其他的工作置之不理,希望會有別人來完成這部分工作或者蒙混過關。由於他們的董事工作達不到標准,這就阻礙了整個公司的發展。其後果是整個組織的業績不理想,從而給股東和利益相關者帶來明顯的損失。
設立董事會的最初目的是為了保證對公司基本目標、遠景、價值觀和績效進行合理監控與推動公司發展。為了保持董事會的有效性,董事會必須不斷地監控這些方面並進一步推動它們的發展。因此,重要的是對董事進行能力培訓(確保董事具備足夠的知識、技能和態度)然後則是擴大董事會成員的來源。只有這樣纔能充分發揮董事會的作用。同時,在這類團隊中工作纔會變成愉快的經歷。
為了能夠有效地提昇董事會運作水平,董事需要進行一些觀念轉變。這主要包括以下幾個方面:
★從關注短期經營和成本問題轉向持續滿足股東的預期。
★從過分關注公司治理的合規性轉向重點關注董事會績效。
★從經理層關注短期經營表現轉向董事會關注長期的股東價值表現。
★從關注年度預算轉向關注使股東價值的長期、持續增加。
★從關注企業運營的驅動因素轉向關注創造股東價值的關鍵因素。
為了使董事變得更加『懂事』,我認為需要加強董事評估和董事培訓。
在進行董事評價時,第一步是要建立起一套評價個人和團隊能力的基准,然後按照這些基准對每個董事進行評估,至少每年一次。董事評估方法和其他評估方法沒有什麼本質不同。
最簡單的董事評估體系包括以下五個方面:
★對董事的自律(最重要的是自我約束機制)進行評估。
★對董事會的運作流程(特別是在時間分配和能力培養兩方面)進行評估,以更加有效地轉為學習型董事。
★對董事會未來收益創造機制和監控機制進行評估。
★對董事的價值觀進行評估。
★對公司的總體績效和董事對股東價值增加所作的特殊貢獻進行評估。
這些都是可以具體測評的。對於董事的工作成效,我們可以從這些評估中得出一個評分,同時可以看出董事在哪些方面還要進一步發展。
許多董事培訓計劃現在所面臨的問題是,如果進行董事培訓,很容易走進高級管理人員職能培訓的誤區,MBA課程主要講授分析和管理方面的專業知識,董事應當更多地注重專業化能力的培養(主要是進行董事領導所需要的關鍵性、動態性、綜合性流程),主要包括:
★高效的董事會運作。
★履行董事會的任務和責任。
★戰略性思考。
★評估風險。
★高效的董事會決策制定。
★實施戰略並從中學習。
★監督與領導組織變革。
(李亞,南開大學經濟學博士、工商管理博士後。現任南開大學公司治理研究中心民營企業研究室主任。)