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1月18日,由第一財經、中國經營報、中智公司、零點研究諮詢集團發起的『資本影響力·全球化與本土化的交響』的2004中國最具影響跨國企業評選揭曉,二十家跨國公司上榜。
跨 國 企 業 總 體 影 響 力 綜 合 評 價 排 名
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以下是對這二十家跨國企業的具體評述
微軟:伙伴策略
微軟出現在這張榜單的第一位既又出人意料又順理成章。出人意料的是,對於很多普通百姓來說,微軟的產品離他們的生活很遠。而微軟也很晚纔進入中國。順利成章的是,絕大部分人打開電腦時,都離不開微軟的操作系統。
微軟正在改變人們心目中的『反盜版』的形象,以融入的姿態強調自己的『中國屬性』,正是這點,使微軟的危機管理給人們帶來了深刻的印象。
微軟中國總裁陳永正擅長政府關系是出了名的。
陳永正對於微軟的政府關系顯得信心十足——『政府關系不是某一個人的關系,而是要看公司的政策是不是符合政府發展的方向,支持政府發展的力度大不大,如果能做到,政府關系就一定好。』
陳永正認為,微軟在中國發展的關鍵在於合作伙伴策略。
從2002年,微軟與中星微電子有限公司聯手將多媒體數碼影像技術推向全球市場,到2004年11月,浪潮集團與微軟公司舉行『全球戰略合作伙伴簽字儀式』,微軟在中國十多年的發展經歷表明:只有融入本土軟件經濟,通過合作纔能真正實現共贏。
微軟中國技術中心成立一年多來,已經幫助國內的合作伙伴進行了100多項認證、測試直至開發,聯想、夏新在技術中心開發他們的新一代產品。
成立纔一年的微軟亞洲工程院已經有30多項技術在作產品化。
麥當勞:獲取平衡
1月初,麥當勞中國董事總經理符國成一襲唐裝,在上海對外推廣充滿濃郁中國春節氣息的『招財漢堡』。『我們要本土化,又要讓中國消費者體驗西方餐飲經驗。』符國成對《第一財經日報》記者介紹說。
創建於1955年的麥當勞,是世界著名的跨國企業,經過幾十年的發展已經當之無愧地成為全球快餐業典范,如今在126個國家擁有3萬多個快餐店。麥當勞於1990年成立了麥當勞中國發展公司(下稱』麥當勞中國』),正式進軍中國市場,目前在中國設立了十大區域中心,下轄600餘家連鎖餐廳。未來,將在中國地區發展到1000家左右。
『麥當勞不僅僅是一家餐廳。』這是符國成經常掛在嘴邊的一句話。這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中,麥當勞餐廳的營運是很重要的一環,因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,在它的後面有全面、完善、強大的支援系統全面配合,以達到質與量的有效保證。
『麥當勞是一家西式快速餐飲餐廳。我們常常被看作是一家既能提供舒適且格調高雅的用餐環境,又能充分接觸到西方生活方式的餐廳。我們的產品也被消費者公認為富有創新性,且大部分口味結合了西方傳統和當地的飲食習慣。其中比較好的例子就是麥當勞舉世聞名的薯條和巨無霸。而那些根據當地口味改良的產品則包括麥辣雞腿漢堡,不同季節推出的各式的派也非常的流行。』符國成介紹說。
但是在『體會西方生活方式』的背後,符國成並不認為麥當勞影響中國文化:『我們在中國的文化背景下工作,向消費者提供最新的食品理念。這包括我們在北京、上海、廣州以及深圳等主要市場所推廣的西式早餐概念。那些像熱香餅和松餅一類的食物受到了消費者的極大歡迎。總之,在中國多種文化匯聚在一起,十分的有趣。』
作為一家國際性的公司,麥當勞的成功是建立在對中國文化的認同、理解以及尊重上,這既包含了社會構成,也包括了商業運作的方式。符國成對《第一財經日報》記者表示:『文化並不是靜止不變的,而是一直以作為中國人認為合適的形式在演變著。麥當勞代表著西方生活方式一隅,我們需要非常留心中國消費者的偏好,他們也許與其他文化不同。我們將一如既往,努力在兩者之間取得平衡,既能讓消費者體味西方的生活方式,同時又提供符合本地口味的產品。』
海爾:管理創新
海爾的許多做法開行業先河。在絕大部分家電企業大打價格戰的時候,海爾卻推行服務理念,以『服務為王』的策略立足競爭激烈的市場,樹立起自己的品牌形象,提高消費者的忠誠度。
當大多數中國家電企業以OEM形式出口時,海爾卻提出『先難後易』的國際化發展策略,先到發達國家,再進入發展中國家。它在國內企業中率先到美國、意大利設廠,聘請外國人來打理海爾美國工廠,這與海爾『品牌為旗』的觀念是一脈相承的。
海爾的『流程再造』,同樣給業界留下深刻印象。它推行SBU(策略事業單位),要求每個員工都成為一個SBU,人人都有一個市場,人人都面對一個市場。通過這種關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單,形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的價值鏈。
同樣基於價值鏈的概念,海爾正在努力與上下游一齊打造它的利益共同體,它已與蘇寧成立了海爾蘇寧銷售公司,並與永樂醞釀合作,以期在連鎖大賣場裡建立類似『沃爾瑪與寶潔』那樣的自動補貨機制。
海爾的企業文化也獨樹一幟,如它『人人是人纔,賽馬不相馬』的人纔觀念,它『日清日高』的管理制度,它『市場惟一不變的法則是永遠在變』的市場觀念。企業文化是海爾凝聚人心、增強執行力的一個有效手段。
產品形象和管理機制兩項指標為海爾掙了不少分,海爾的家電產品在中國城市中擁了很強的品牌影響力,成為價格和跨國公司比肩的品牌。海爾的管理模式也為中國企業所津津樂道,張瑞敏也為此登上了哈佛的講壇。人們從海爾身上看到了中國企業成長的可能性,盡管這種模式未必適合所有的企業。
安利:另類生存
黃德蔭對《第一財經日報》記者表示:『安利是一個很年輕的公司,進入中國剛剛9年的時間,不敢當老大。』在黃德蔭的謙虛背後,一組數據反映出來的安利中國的發展速度卻是十分可觀:2003年的銷售額超過100億元人民幣;2004年的銷售額還要有一個50%的增長。
這就是一個在中國僅僅9歲的跨國公司取得的成功業績。正如黃德蔭所說:每個公司都擁有自己的文化,而安利中國所邁出的每一步都和中國文化息息相關。在經歷了1998年4月的幾近滅頂之災後,安利中國的營業額由當年的3.2億元人民幣上昇到2001年的48億元人民幣。安利中國的另類生存,在整個中國經濟融入全球化的背景中,顯得相當醒目。
『安利有一個獨特的文化:在企業內部,每一名員工都有精益求精的工作態度,永遠都希望前進。這種態度被整個團隊分享,也算得上是安利的企業文化;在對外界的影響方面,從進入中國以來,安利始終非常努力地把訊息不斷地傳遞給消費者,對消費者介紹安利是一個怎樣的公司,從而為消費者提供不間歇的品牌體驗。』雖然黃德蔭表示,他也不知道如何對外解釋安利的企業文化,但是深處其中,黃德蔭諳知在『摸著石頭過河』的9年時間裡,安利如何不斷地完善自身。
一個非常簡單明了的例證就是安利中國的廣告策略。黃德蔭對《第一財經日報》記者介紹說:安利中國年銷量中有1.5%的比例用於宣傳廣告。用安利中國的銷售量一比,每年安利有1個億用來宣傳品牌。
『這就是安利進入中國後,和國外有所不同的策略之一。在國外,安利並不是完全不做廣告,但是在傳統的直銷市場,銷售人員的介紹和產品的口碑對一個直銷企業更為重要。但是中國有所不同,消費者相信「廣告」,願意購買通過公眾展示的產品。在這種情況下,安利在中國廣告宣傳相對較多。』
安利所帶來的『品牌體驗』體現在不同的方面:贊助奧運;用跳水冠軍做產品代言;連續3年的健康跑活動等等。這種與海外安利其他公司大相徑庭的廣告宣傳,不僅成功接近了安利與中國公眾的距離,也大大提昇了安利在中國市場的影響力和知名度。
從1998年安利中國采取僱傭銷售代表和店鋪銷售的經營模式來銷售產品開始,到後來逐步形成具有安利中國風格的宣傳模式。安利無論是作為一家跨國企業進入中國,還是以一種獨特的營銷文化進入中國,都附著了相當豐富的文化衝突的內涵。而其在策略上的善變和內心的把持不變,又使其成為直銷企業的一面鏡子。
可口可樂:乘數效應
2004年底,在可口可樂重返中國25周年的慶典活動上,可口可樂中國飲料公司總裁包逸秋先生啟動了一個亮燈儀式,可口可樂第1000億瓶的生產紀錄在中國誕生。
『2004年是可口可樂重返中國25周年,完全可以說見證了中國的改革開放。』可口可樂中國區總裁包逸秋對此十分驕傲。1979年,中美建交的第三個星期,一批可口可樂從香港經廣州,運到了北京。『我們可口可樂可以說是建國以來,重返中國的第一個跨國品牌。』然而,這個25年前還『洋味十足』的飲料,卻在25年的時間裡,其中國市場的排名已經迅速攀登到第五位,並且成為增長最快的主要市場之一。
『當年,可口可樂為了爭取把外貿用來供應外賓多餘的部分,用內貿予以銷售,還頗費了一番周折。這樣一個現在看來非常普通的問題當時卻要數位國家領導人來審批。同時,賺到的人民幣也沒辦法匯出去。後來就采用了易貨貿易的方式,買了很多中國的地毯和家具。至今在亞特蘭大總部,還可以看到很多當年買的地毯和家具。』包逸秋坦言。『25年了,可口可樂可以說已經非常融入中國社會。』包逸秋十分看好中國的市場:可口可樂在中國支持40多萬個就業機會,每年為中央和地方稅收部門直接或間接帶來利稅16億元人民幣。通過乘數效應,可口可樂系統每年使中國經濟增加300億元的產值。
這一系列的數字背後,包逸秋認為『本土化』可口可樂的競爭優勢所在:『「本土化」是在國際名牌的框框之下,我們的經營、促銷、廣告、推廣、宣傳和執行都要本土化。目前可口可樂所有中國系統裝瓶廠使用的濃縮液均在上海制造,可口可樂產品98%的原材料都是在國內采購,99%的員工都是國內的員工。再加上我們在廣告、促銷這方面,都是根據中國消費者他們的生活習慣、他們的心態來把我們的產品和廣告定位的。』
奧運紀念罐、十二生肖紀念罐,阿福包裝……25年間,這些和中國人息息相關的形象都打上了可口可樂的烙印。
1999年一份市場調查顯示:85%的中國消費者知道可口可樂品牌,可口可樂似乎變成了中國人自己的可樂,並連續八年被選為中國最受歡迎的飲料。同時,25年來,可口可樂在中國的捐資總額達到4000萬元人民幣,成為中國社會公益事業最積極的倡導者和參與者之一。在中國西部山區,從未喝過可口可樂的小學生都知道:『可口可樂是學校』。
諾基亞:產品制勝
沒有多少人在意自己的手機一定要來自芬蘭,卻有很多人在意手機一定要是諾基亞。
在中國市場上,諾基亞以自己的品牌形象培養了不少的忠實擁護者。
在內部管理方面,諾基亞評價最高的是其市場競爭力,列在所有跨國公司第二;而在公司的外部形象方面的評價指標上,諾基亞則在產品形象方面名列第三。
諾基亞不斷開發新產品的設計理念為自己贏得了強大的競爭力,也改變了中國的手機行業。強調科技的諾基亞通過一系列的研發變革和品牌塑造,從一家與森林相關的企業變成全球頂尖的高科技企業,還經常出現在MBA案例裡供人們研究。
來自芬蘭的諾基亞非常強調本土化戰略,在諾基亞的理解中,本地化戰略包括生產本地化、研發本地化和人纔本地化三個重要的方面。
可以看到,2004年,何慶源擔任諾基亞(中國)投資有限公司總裁。由中國人來擔任跨國公司中國區一把手,這也是諾基亞本土化的重大舉措;而在中國已經擁有五個研發機構的諾基亞,涉及內容涵蓋了從研究到產品、從終端到基礎設施、從技術到解決方案的全方位領域;2005年,完成了中國合資公司全面重組的諾基亞將進一步將自己的生產紮根在中國,並更好地協調。
諾基亞也強調,在中國做一個優秀的企業公民,在文化教育、體育、環境保護和公益事業都在努力貢獻自己的力量。
不容忽視的是,在中國手機市場上,受到國產手機嚴峻挑戰的諾基亞已經完成了渠道的重新整合,把國產手機在渠道上的優勢也變成了自己的強項,和很多跨國公司比起來,諾基亞已經更加中國。
已經很『中國』的諾基亞,其薪酬體系也非常『中國』。據稱,諾基亞的『現金福利』部分排滿中國節日的現金福利發放表:春節每個員工發放現金福利600元,元旦200元,元宵節100元,中秋節200元,國慶節300元……
寶潔:了解『內質』
『寶潔的文化和中國的文化本質上來說是一樣的。』在寶潔(中國)有限公司大中華區副總裁李長傑看來,寶潔在中國的成功取決於其進入中國之後,『你中有我,我中有你』的文化融合。
去年10月27日,日化用品生產巨頭寶潔公司公布了2005財年的第一財季業績報告,報告顯示,在剛剛過去的第一財季中公司收益同比增長14%。盡管成本不斷增加,寶潔表示,公司還是維持其2005財年業績預期,並稱『能夠輕松達到華爾街對其第二財季和2005財年的收益預期』。寶潔的樂觀,是因為其報告中說的有『很大一部分是出自中國市場的貢獻』。
在過去的三年,寶潔化妝品的全球銷售比重從2001年的18%到2002年的20%上昇到了2003年的28%;另外,寶潔去年收購了德國威娜,其在中國的一些子公司的品牌也將陸續收歸寶潔。
寶潔在中國越來越『高調』。在這種背景下,李長傑將寶潔在中國的『走紅』歸結為『了解中國的文化』:『「喜歡做贏家」、「強烈的民族情結」等等,這些中國文化的特質恰恰也是寶潔的企業文化,雙方達到了很好的交融。』
對中文不甚熟悉的李長傑甚至可以叫出『飄柔』、『佳潔士』品牌的中文名稱。他告訴《第一財經日報》記者:『這些品牌名稱聽起來更像一個本土的品牌,而且每一款產品都有不同的特質。而寶潔旗下這些品牌在中國的熱銷也是因為寶潔了解中國人的「內質」,能夠抓住他們的心理。』李長傑認為這一點比較多地體現在寶潔產品系列的廣告之中:比如說『舒膚佳』、『飄柔』的廣告所傳遞出來的家庭、親情以及互相關心的概念,這些概念都是符合中國文化,同時切合中國人心理。
李長傑認為:從根本上來看,最終還是在以中國的消費者根本,來進行中國寶潔產品系列的分類。『所謂本土化,不是本地化,也不是全球化,而是你中有我、我中有你的最佳融合。』在已經開始的2005年,從李長傑的工作大綱中就可以看出寶潔的中國本土化『野心』:了解中國的消費者;領先品牌的市場佔有率;繼續在公司越來越龐大之後的組織建設。
摩托羅拉:提高『音量』
時大鯤太了解中國文化,他把中文的『影響力』三個字拆開,向記者闡述摩托羅拉為何是中國最有影響力的跨國公司。這位摩托羅拉公司資深副總裁兼摩托羅拉(中國)電子有限公司總裁說,『影』就是身量,有了摩托羅拉公司主體纔可能有影子,摩托羅拉這個主體在中國已經得到了很大程度的認可;『響』就是音量,不但要有主體存在,還需要在業界有自己很強的聲音;『力』則是動量,摩托羅拉在中國的發展始終要有動力,要有朝氣。
有一個如此了解中國的中國區總裁,似乎任何人不用擔心摩托羅拉中國去年移動電話的市場佔有率已經被諾基亞超越。時大鯤自有自己的策略。雖然他認為移動電話業務確實對品牌的認知非常重要,但是他准備在2005年發展其他業務來更好地提昇摩托羅拉的業績,在他看來,從100增長到200遠比從1億增長到2億容易得多。
也許在中國手機市場上,確實已經存在了類似於『從1億增長到2億』這樣的問題。
除了了解中國,時大鯤也是能夠在全球化和本土化的關系中充分協調、平衡並且要提倡兩者融合的一個人。
目前在摩托羅拉中國,管理層本地化已經達到83%,時大鯤並不打算讓這個比例增長到100%。他認為,本土化並不等於完全中國化或者本地化,本土化應該和國際化融合在一起,所以即便是本土化公司也所以應該包容本土以外的人。
摩托羅拉在中國的發展經驗看來,全球化和本土化絕對不是對立的,而是相輔相成的。時大鯤說,在過去的18年中,摩托羅拉在中國投入的資本和技術可以說是全球的,也可以說是本土的,比如說摩托羅拉在上海有一個實驗基地,這個基地在全世界的摩托羅拉中是唯一的,所以既是全球的也是本土的;從人纔上看,不僅是國外員工到中國摩托羅拉來,摩托羅拉在中國培養的管理層也在國外各地擔任要職;摩托羅拉在中國本地采購比例超過60%,中國采購也在為全球服務;作為中國企業公民,摩托羅拉在中國發展參與諸多公益事業,強調對社會的責任和回報。
也就是這種全球化和本土化之前的平衡,纔讓摩托羅拉在中國有很高的知名度和不錯的口碑,並且在很長一段時間裡,摩托羅拉中國手機市場佔有率一直高於諾基亞,這種局面在全球只是少數。
IBM:藍色旋風
『我進IBM公司的時候,IBM代表了電動的打字機,我還記得很多秘書,他們在找工作期間說,不是IBM公司的打字機,就不加入這個公司;後來我們在上世紀60年代,奠定了大型主機360的成功,因此人家一提起IBM就想起大型主機;而PC的成功又讓大家覺得IBM代表PC。』
在IBM大中華區總裁周偉焜看來,IBM會不斷進行品牌的調整,而他對IBM最大的期望就是:大家看到IBM公司時會想起『這家公司會幫助企業去解決生產力方面的問題』,因為通過解決生產力問題,可以幫助他們提高競爭能力。
『我們看重的是IBM產品的品牌能給用戶帶來什麼,而不會去管這個品牌是大眾品牌還是小眾品牌。』周偉焜說。
周偉焜的這段話似乎回答了大家對其出售PC業務的疑問。直到現在,許多用戶提起IBM的PC產品的感覺仍然是『男性化,除了IBM的筆記本外,覺得別的品牌都差不多』。
捨棄了PC業務,捨棄了IBM在中國最大的品牌載體,IBM這個藍色巨人轉型的腳步仍然不會停歇。大象能否跳出輕盈的舞步?周偉焜對此充滿了期待,『從1996年開始,在電子商務領域裡,我們希望把IBM帶上另外一個層次』。而這種努力似乎已經初見成效。
剛剛公布的財報顯示,IBM2004年第四財政季度淨利潤淨利潤增長了12%,公司5個業務部門中的4個實現增長,其中最為顯著的是全球服務和硬件部門。
隨著IBM的轉型,IBM已經在服務諮詢領域樹立了自己的影響,在國內公司信息化的進程中,處處可以看到IBM的身影。
三星:數碼『韓流』
韓國最大的企業集團三星集團在中國同樣不容忽視。
三星已經牢牢在數碼領域確立了自己的地位。『三星』轉型數碼的成功已經成為管理界的經典案例。很多中國公司都在議論三星,他們希望從三星那裡學習到開發和推廣數碼產品的方法。
在中關村和各地的電子市場,三星的數碼策略都攪動了當地的市場。三星本身也從韓國的金融風暴中涅槃,在中國掀起了韓流。成為在國際市場上和索尼、松下等巨頭抗衡的品牌贏家。
日前傳出有可能調任總部的三星電子大中華區總裁李相鉉上任以來,在他的倡議下,三星在中國的所有30多個機構都成立了相應的公益組織,並開始活動。比如三星在北京的員工每周去香山參與環境美化工作;三星在惠州的工廠為肢殘人提供義肢等。
三星想要告訴公眾的是,三星在中國不僅是一家會賺錢的尖端數碼公司,而且也是一個有回報社會願望的企業公民。自1999年以來,三星電子在中國的所有企業實現扭虧為盈。事實上,近三年來,產品線寬泛的三星在等離子電視機、液晶電視機、雙開門冰箱、滾筒洗衣機等高端家電領域的增長率一直保持在70%以上,並在幾乎所有重要產品系列上都躋身最高端之列。
1993年開始了中國投資的三星前期發展並不順利,直到1999年纔扭虧為盈。李相鉉給三星中國帶來了巨大的改變,他提出不再把中國作為制造中心,而要使中國成為三星的市場和品牌中心。2003年是推行新戰略的第一年,三星電子在中國國內的銷售額達到65億美元,其中『數碼戰略的貢獻不小』。
索尼:植根中國
1945年10月初,在靠近東京的一座被炮彈擊中而半毀的木制建築裡,索尼的創業者們就伴著留存著的硝煙味開始了一次創舉。今天,上海青年在淮海路上的『索尼夢苑』中流連忘返,他們在此盡情呼吸著時尚的味道。幾十年後,索尼終於成就了的貴族氣質,『SONY』也成為全世界最具知名度的視聽娛樂品牌。
『索尼不是簡單地利用中國的廉價勞動力,中國市場已經發展到一個更高的層次。這裡有大量的工程研發人員。』目前中國在索尼全球生產中佔25%的份額,但是索尼(中國)有限公司董事長小寺圭說,索尼(中國)應把自己當作一個完全紮根於本土的公司,而不是把中國當作一個出口基地。『沒有適合本地市場的產品,就無法促進業績的增長。』小寺圭反復強調。
在中國市場,索尼希望更多地貼近普通消費者,特別是年輕一代消費者,為他們提供更多享受全球最新時尚數碼生活方式的機會。如投入巨資在上海和北京建立『索尼夢苑』(SonyGallery)展示中心,這些索尼高科技互動體驗場所在2004年迎來了上百萬的參觀體驗者。
在索尼看來,跨國公司的影響力是通過公司多方面的努力形成的一種綜合的效應,其中最根本的要素是公司對整個市場的長遠發展戰略、全方位的投入以及對這個市場的真正承諾。
『植根中國,長遠發展』是索尼在中國市場發展的根本出發點。小寺圭說:『索尼希望真正成為一個貢獻中國社會的「中國公司」。』
西門子:獲取信任
了解一種文化要多久?西門子說,一百年。
然後呢?
然後就有一位取了一個古色古香名字的西門子中國公司執行副總裁博格先生在『2004中國最有影響力的跨國企業』峰會上揮灑自如。
和那些爭著表白自己是一家『中國公司』的跨國企業不一樣,西門子說,我們已經試圖創造西門子文化。博格說,我們雖然是德國公司,但是我們不是德國文化;我們的業務雖然是國際業務,但有些技術只在中國纔有;我們是跨國公司,但是我們有中國特色。所有這些,都是西門子文化。
德國人嚴謹務實、精益求精;中國人通達應變,注重關系,融合日爾曼民族和中華民族的文化,打造西門子文化,是西門子的自信,也是博格的底氣。
去年8月,博格第一個向上海市公安局出入境管理局提出了永久居留的申請。雖然他說的是英文。但是在上海,西門子有那麼多的投資,上海是西門子在華首家辦事處的所在地。
作為世界上最大的電氣和電子公司之一,西門子在中國的業務已經在西門子全球業務中起著越來越舉足輕重的作用。西門子的所有業務集團都已經進入中國,活躍在中國的信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫療、照明以及家用電器等各個行業中。時至今日,西門子在中國已建立38個地方辦事處和45家運營公司。截止到2004財年,西門子在華長期投資總額超過85億人民幣,銷售額達到了384億元人民幣,擁有31000多名員工。
『我們看重我們的消費者,我們盡量去做好我們每一筆業務,這是塑造我們影響力最重要的一方面。』博格說。『還有,西門子在中國的發展絕不會威脅中國的企業。西門子已被證明是一家能夠而且願意轉讓技術的公司,我們在中國的員工本土化率達到99%,並且僅2004年在中國的采購額就達220億元人民幣。』
但僅僅以經濟表現而贏得社會影響力還遠遠不夠,對這些來自遠方的跨國資本,如何游刃在無間的文化當中,將是永無止境的探求。正如同中國的那句老話,必先入世,而後出世。要想獲得商業的成功,必不能將商業作為終極追求。
西門子參與的德國企業聯合體,是中國連接浦東機場和上海市區的磁懸浮項目技術的主要提供者;而磁懸浮是上海的驕傲,西門子打造了上海的圖騰。這是上海對西門子的信任。
松下電器:本地理想
過去,許多人以為『Panasonic』與『National』代表著兩家不同的廠商。甚至,還有人以為把『松下』當成了第三家廠商。也是,與其他一些日資企業在華廣告相比,松下的廣告中規中矩,既沒有時尚明星載歌載舞,也沒有唱著品牌名稱的廣告小調。難怪讓剛接觸跨國品牌的老百姓一時犯暈。
2003年,松下斥資14億元人民幣進行海外品牌轉化工程,在海外市場統一使用『Panasonic』品牌,僅在中國地區就花費5億元人民幣,並將啟動全球單一品牌戰略的地點選在了中國上海。
松下電器(中國)總裁木元哲告訴記者:『松下希望,統一海外品牌給中國消費者留下「松下在中國發布的所有產品都將和全球市場保持同步」的印象。』
木元哲總是將松下電器創業者松下幸之助先生確立的『企業是社會的公器』的經營觀掛在嘴邊。木元哲說,『企業從法律上雖然是私營企業,但本質上並不屬於特定的個人和股東,而是屬於包括所有人在內的全社會。松下電器作為借社會的人力、物力及財力而經營事業的企業,其使命就是通過其活動為社會作貢獻。』
松下育英基金、松下獎學金、贊助奧運會……松下一直對於中國公益事業十分熱心。木元哲解釋說:『希望我們能夠成為真正的中國本地企業。』
百事:中國影響
『同在改革開放之初進入中國,但是直接的競爭對手卻發展得更快一些。』百事(中國)投資有限公司總裁朱華煦用一句話對《第一財經日報》記者概括出百事品牌的特征:『生產規模比較小是百事的劣勢;但是廣告上,我們和主要消費群距離很近,這又是百事品牌的優勢。』
上世紀80年代以來,百事等跨國公司的投資,使中國的碳酸飲料生產水平迅速提高,並催生了健力寶、天府可樂、非常可樂等本土品牌;隨後雀巢、達能、統一、康師傅、紅牛等的進入,使飲料又得到了極大發展。這是朱華煦所說的『把整個行業的餅畫大一些』。但是,常把百事成功的營銷策略放在嘴邊的朱華煦並不認為百事影響了中國。在他看來,恰恰相反的是中國影響了百事。
『僅憑百事一家公司,很難給中國帶來變化。這種社會文化上面的變化不是跨國公司帶來的,而是互動的。起點只有一個,就是「中國」。』朱華煦說。
『中國的消費者比較「年輕」。這個「年輕」特指心態。在這樣一個背景下,消費者口味轉化會相對較快,比較勇於嘗試新產品。對於百事來說,這就帶來很大挑戰,需要投入大量的廣告,以保持消費者的喜愛。在廣告上,不可能一個廣告放幾年,而是需要一年拍很多廣告。』
『但是總的來說,中國消費者的「年輕」也說明了一點:新產品是有希望的。』這也就是朱華煦眼中百事中國所面臨的市場機遇。由百事可樂發展而來的百事公司,是如今世界上最成功的消費品公司之一,位居全球食品飲料公司的前4位。
國家統計資料顯示:僅1999~2003年5年間,百事公司在華投資飲料生產企業累計實現利稅24.9億元,為國家作出了貢獻,也為投資者帶來了可觀的回報。2003年,百事公司在華投資飲料生產企業創造工業產值53.2億元,各灌瓶廠實現利稅共計7億元,標志著百事公司在華投資項目逐步進入成熟期。
面對市場機遇,百事中國開始尋找到中國年輕一代的希望,並在廣告和口號之中滿足他們的需求。朱華煦認為,百事中國的營銷就是因為百事『了解中國年輕人的心態』:按照百事的一套運行方法來了解消費群的心態。然後在滿足訴求方面從心理上滿足他們的需要。
在過去幾年,百事的廣告『執行』得比較好,中國區的廣告操作已經引起了總公司的變化。例如七喜『一點就透』的廣告,其卡通人的形象在中國推廣3年以來,使得中國七喜的銷量每年的增長達到35%以上,現在已經成為百事國際市場的重點。
如今,百事從1997年以來已經實現了連續8年的銷量增長,去年百事中國的飲料業務和休閑食品業務的營業額現在已經達到10億美元,約合83億元人民幣。在接下來的2005年,百事已經預備突破100億元人民幣大關。
『為了能夠達到預期目標,百事還會繼續「推推拉拉」的戰略方式,所謂「拉」,就是用廣告,創造拉力;所謂「推」,就是由有力量的銷售系統將產品推到消費者面前。』朱華煦總結說。
大眾:驅動產業
『大眾驅動了中國。』1月18日,大眾汽車集團中國執行副總裁柯魯迪談到大眾汽車對中國汽車產業的影響時當仁不讓。
他用的是『mobilize』這個英文詞,大眾中國公關人員解釋道,可以翻譯成『裝上輪胎』,或者『驅動』。或許只有『驅動』這個詞纔能傳神地形容大眾汽車給中國汽車業帶來的影響。
大眾進入中國已經21年,這個記錄相對與其他汽車企業無疑是遙遙領先。
20世紀70年代末80年代初,在大量進口汽車的衝擊之下,中國政府急需以國產汽車替代進口車,提出了市場換技術的戰略。但當上海汽車廠邁出國門尋找合作伙伴時,世界一些主要的汽車制造商卻對在中國投資建廠不感興趣。
這時,大眾汽車公司慧眼獨識,與上海汽車廠合資成立了上海大眾汽車公司,後來又與中國一汽合資成立了一汽大眾汽車公司。大眾在中國汽車市場一度獨步江湖,其上世紀80年代的市場份額甚至達到90%,雖然之後競爭日益加劇,但直到現在仍然是中國市場上的領頭羊。
『大眾比其他主要競爭對手進入的中國要早上十幾年,』柯魯迪自豪地說,『大眾帶來的是高質量的產品和服務。』『早在80年代,大眾帶來了桑塔納,後來又帶來了奧迪。』
大眾汽車對中國汽車產業的影響並不僅在大眾賣出的上百萬輛『桑塔納』,以及後來號稱『全球同步』的POLO和途安。大眾汽車甚至深深地影響到了中國人看待轎車的方式。
全國乘用車市場信息聯席會秘書長饒達解釋目前國內對轎車的分級時說,『我們采用的是德國大眾的分級標准,因為我們都習慣了這個標准。』
大眾『桑塔納』在國內賣出了上百萬輛車,雖然現在看來,其方方正正的外觀已有些過時,但十幾年銷售留下的巨大保有量和上千個維修網點,仍然使上海大眾無法放棄這個『常青樹』。
目前,桑塔納的國產化率已經達到94%,桑塔納2000的國產化率已經達到87.03%,帕薩特(B5)國產化率已經達到72%。也許大眾汽車對中國最深遠的影響是隨著大眾在中國的發展,隨之而來在中國發展起來的汽車零部件工業。
『現在的很多汽車廠家,都借用了大眾汽車當時發展起來的配套體系。』一位大眾中國人士這樣告訴記者。正在這個基礎上,中國的汽車行業有了巨大的發展。
在這個意義上,大眾驅動了中國。
聯想:跨國新秀
走在國際化的道路上,作為民族品牌驕傲之一的聯想似乎仍然有點戰戰兢兢的感覺。
回顧聯想國際化的號角,從Leg-end到Lenovo聲勢浩大的全球呼聲,到巨資贊助奧運的大手筆造勢,直到不久前的登峰造極之作——聯想收購IBM全球PC業務,可以說聯想在國際化的道路上勇往直前,但也有人說,聯想把自己逼上了一條不歸路。
柳傳志在忙,楊元慶在忙,所有的人都在忙,不同的是,以前忙的時候都在國內,現在都是在國外了。
反對者質疑說,聯想的市場根本就是在國內,在此次最具影響力的跨國公司評選中,在中國優良的產品形象也是它獲獎最重要理由,那麼為什麼還要走出去?
聯想的論據也是充分的,目標也是明確的。對於聯想來說,收購IBM全球PC業務將使其成為全球第三大PC領袖企業。聯想以此實現聯想包括品牌、市場、管理和人纔在內的全方位的國際化,更重要的是,希望能夠完成由中國的一流企業成為國際一流企業的跨越。
當然,聯想以後要面對的不僅是中國市場,還有國外市場,因此,聯想稱其近期戰略重點是整合,達成專注於PC業務策略,新公司領導層將進一步研討及制定長期戰略。聯想對跨國公司影響力的理解是,通過收購,擁有國際化的資源及能力以後,影響力主要體現在規模營銷下的成本控制人纔、技術等全球資源優勢。
聯想自己也把完成收購之後稱為『新聯想』,在跨國公司的品牌形象上,新聯想認為,收購以後利用雙方的互補能力,希望在全球市場上塑造創新高品質的品牌形象。
GE:樂於傾聽
『目前GE擁有的全球志願組織Elfun,在中國已經有5個分部,發展近2000名成員。』GE中國區總裁兼CEO孫禮達(SteveSchneider)在談到公司影響力時說,『成為一個偉大而且是「很棒的」公司,從一開始就要依循社會責任,建立一個良好的公司文化和價值觀。』
對GE來說,影響力就是軟實力。
GE的理解是影響力,就是將在世界的其他地方和其他的公司文化中已經證明為可行的經營模式,通過運營體系、誠信的品牌經營、員工的發展體現出來。不過,在這個過程中,GE與眾不同的一點是樂於傾聽當地社會的聲音,GE既願意接受中國客戶對產品和服務的需求,也願意聽取本土員工對職業發展的具體需要。
這個形象使得GE成為北京奧運會和發展中國基礎設施的戰略合作伙伴,這個形象也使得GE也站在了最具影響力跨國企業的領獎臺上。
當然GE來中國是做生意的,GE當然希望在中國大展拳腳,GE希望自己的強勢技術和產品,如航天發動機、火車機車、發電設備、醫療設備、塑料等,能持續為中國客戶和中國社會帶來益處。『公司做的一切都是希望自己的訂單更多,希望客戶在面臨選擇的時候把簽字筆落在自己的文件上。』孫禮達說,『但僅僅有生意上的成功是不完整的;到目前為止,GE計劃中的樹立企業形象目標已經部分實現,中國的政府、消費者、媒體和大學生都認可GE,但僅有品牌形象上的認知也是不夠的。我們希望做得更多。』
事實上,中國國務院總理溫家寶提出的五點希望,已經很好地表明了GE可以為中國做些什麼:產品、技術、管理、人力發展和中美友誼。
家樂福:長期磨合
『2004中國最具影響力跨國企業』評選中,來自法國的家樂福(Carrefour)以良好的外部形象及親和力、較好的社會貢獻和公共關系等條件入圍,是20家入選企業中唯一的零售企業。
『家樂福的目標就是要做一個非常本土化的國際企業,你看今天領獎的這20個企業中,只有家樂福將漢字融進了企業的LOGO(標識)中。』18日,代表家樂福中國總部領獎的上海區總經理羅定中說,『家樂福所有的LOGO中都有中文翻譯,這是企業本土化的大膽嘗試。』
家樂福是全球第二大零售企業,1995年進入中國內地後,已經開設了50多個大賣場(Hypermarket),以超過150億元的年銷售額成為我國大賣場業態的行業老大。
『家樂福在中國一直致力於本土化,但這個過程需要長時間的磨合。』羅定中說,家樂福是用國際的機制和經營理念來賣國內的商品,大家都說外來的和尚好念經,但是念經的時候首先要讓別人聽得懂。
在本土化之路中,家樂福在內部管理上形成了靈活、有彈性的特點。在連鎖超市行業,國際上流行的管理模式是集中式管理,典型的特點是後臺控制前臺。但是家樂福的前臺非常靈活,總部權力下放使單店經營充滿活力,這是最大的區別所在。
內部管理模式的靈活性和彈性,使得家樂福成為我國市場細分做得最好的零售企業。家樂福每到一地,都成為當地本土超市對標和學習的樣板。在空間布局、商品結構、營銷方式等等多方面成為引領零售市場的先鋒。
與此同時,家樂福還為國內零售行業培養了大批的人纔。最初將大賣場概念引進中國的時候,當時還是一種全新的商業模式。如今大賣場已經遍地開花,但是在人纔流動異常頻繁的零售行業,經過家樂福的職業洗禮之後,仍然相當搶手。
通用汽車:追求融合
『我認為在中國,沒有一家跨國企業能像通用汽車中國公司那樣,將「全球化」與「本土化」這兩個概念如此完美的融合。』
18日,在首屆『2004中國最具影響跨國企業』評選頒獎典禮上,通用汽車中國公司董事長兼首席執行官墨斐接受記者采訪時表示,我們非常珍視這一榮譽,這是對我們『本土化』發展戰略的充分肯定與鼓勵。
早在十幾年前,通用汽車中國公司就已經在處理全球化和本土化的問題上就有了自己的安排。除了廣泛涉足整車和零部件的生產、銷售、設計和測試等領域,還包括將中國業務融入到在它的全球網絡中等旨在全球化和本土化的一系列措施種。
首先,在產品方面,通用汽車中國公司都做到全球化和本土化的完美融合,為消費者量身定制新產品,包括即將在中國推廣全球最受歡迎的雪佛蘭品牌。
在追尋完美融合的同時,積極尋求全球化和本土化的黃金平衡點成為其在中國發展的一個與眾不同的重要原則。利用通用汽車的全球資源和滿足當地市場需求,這被墨斐稱之為發展業務的『第六原則』。
其次,通用汽車中國公司與上汽不斷拓展和延伸合作伙伴關系,開展了其他合作關系和項目。
目前,通用汽車和上汽攜手成立了多家合資企業,尤其值得一提的是,通用汽車與上汽共同參與了前韓國大宇公司的重組項目。
自通用汽車進入中國,就致力於與本地社會的互動與共贏。短期而言,通用汽車與上汽業務基地從上海發展到廣西、山東以及東北。從長遠發展來看,通用汽車積極將新能源解決方案引入中國,幫助中國實現經濟與社會的可持續發展。
事實上,通用中國的努力並不止於此。除了直接開展業務,還在中國開展了數項合作業務和項目,這些項目包括混合動力客車的示范運行項目和采用最新技術的燃料電池汽車的示范運行項目。
作為跨國公司,通用汽車中國公司除了本身要求拓展市場外,還能更好地融入推動中國的發展。墨斐表示,今後三年內,通用汽車中國公司將投資超過30億美元用於新產品、新的動力合成。
惠普:長久耕耘
大多數了解惠普的人也許也不知道,中國惠普是中國第一家中美合資高科技企業,從1985年進入中國至今,已經有20年。
一個在中國運行了20年的跨國企業,對中國社會的影響絕不僅僅是在中國賣出了多少高科技產品,惠普認為,在中國市場的長久耕耘纔是最重要的,企業對本地市場、人纔和很多企業管理上的影響是長遠的。現在很多人參加惠普商學院學習惠普之道,這就是一個文化上的貢獻。另一方面,惠普在促進中美國關系中所作出不懈的努力,從APEC到最惠國待遇,企業一直和政府保持著良好的關系和頻繁的交流。談到企業的影響力,中國惠普有限公司總裁孫振耀說:『一個企業的影響力不僅僅來自於其業務的發展,作為一個植根於中國的跨國企業,中國惠普同樣非常重視在本土的企業公民責任,更希望通過推動科技的普及和應用來回饋社會。』
『2005年是惠普在中國的第二十個年頭,惠普將一如既往地關注社會需求,繼續履行我們的承諾,為中國客戶提供高科技、具有競爭力的價格以及全面客戶體驗,積極推動中國信息化建設,與中國社會實現共成長。』孫振耀表示。
惠普認為,榮獲『中國最具影響力跨國企業』稱號是對惠普在中國20年來的肯定,說明惠普在中國的發展已經融入了社會,贏得了中國社會的廣泛認同。
(本文內容主要摘自《第一財經日報》)