|
||||
世界上有一種號稱『隱性冠軍』的公司,他們涉足的都是一些不為大眾熟知的領域,但往往是該細分市場的市場領導者,具有不可撼動的競爭地位。
英格索蘭無疑是『隱性冠軍』的代表者,這個公司有眾多品牌在不同細分市場佔據全球市場的市場領導者地位,幾乎所有品牌都在該行業的某一個區域市場佔據第一或者第二的位置。
雖然從1871年建立以來英格索蘭就是一家多元化和多品牌的公司,但這種品牌的『數一數二』戰略則是最近十年纔發展起來的。通過大量的並購和轉讓,英格索蘭試圖在所涉足的細分市場都建立起絕對的市場主導地位。
如今,英格索蘭生產的產品涵蓋了壓縮空氣系統、運輸冷藏系統、建築設備、高爾夫用汽車、門控安保等十幾個領域,是全美最大的機械及設備生產廠家之一。2003年英格索蘭的營業額為98.76億美元,全球僱員超過55000人,遍布全球120多個國家,並連續3年被美國《工業周刊》雜志評為『最佳管理』公司,以及被美國《財富》雜志評為『最受贊賞公司』。
1987年以來,英格索蘭在中國建立了第一家合資企業,並先後投資了近十家企業,目前英格索蘭在中國的業務分為四個終端部門(氣候控制、工業應用、基礎設施及門控安保),在中國擁有的主要品牌包括英格索蘭(Ingersoll-Rand)、大冷王(ThermoKing)、哈斯曼(Hussmann)、山貓(Bob-cat)和高爾夫球車(ClubCar)。
1月11日,英格索蘭的全球CEOHerbertL.Henkel接受了《第一財經日報》記者的獨家專訪,對英格索蘭的一些戰略問題和在中國的發展提出了自己的看法。
《第一財經日報》:英格索蘭的企業遠景是什麼?如何實現這一點?
HerbertL.Henkel:英格索蘭致力於給股東創造價值,主要通過三個途徑:快速增長、卓越的運營和萬眾一心的精神。高速增長就是專注於為顧客提供具有創新價值的解決方案;優秀運營是通過大量的業務調整致力於所有運營部門的持續改進;萬眾一心的精神就是要匯集公司所有員工的纔智、乾勁和熱情,同步提昇公司在全球的實力和當地的本土影響力。
《第一財經日報》:英格索蘭是一家多元化和多品牌的公司,如何對多個行業和多個品牌進行管理?
HerbertL.Henkel:英格索拉是一家多元化的公司,我們的大多數品牌都在該領域佔據了第一或者第二的地位,這也是我們發展企業的一個原則。為了達到這個目的,我們並購了很多很有潛力的公司,同時賣掉那些我們不具有優勢的公司。我們致力於建立強有力的產品品牌,並同時強化我們公司的品牌。
《第一財經日報》:最近十年,英格索蘭並購了很多公司,請問你們如何在這些公司中建立起統一的公司文化?
HerbertL.Henkel:要把不同的公司文化整合起來,並且讓公司中的每一個成員都感受到自己也是公司的一員,是一件非常重要的事情。在這樣一個多元化的公司裡,如何提高領導力是一件非常重要的事情,也是一個最大的挑戰。我們要使整個組織具有彈性,既是一個全球性的公司,又是一個本土的公司。比如說在中國建立合資企業時候,雙方必須要有共同的目標,然後達成一種雙贏的局面,這樣纔有可能成功,在這個過程中要強調一種企業家精神。
《第一財經日報》:1987年,英格索蘭在中國建立第一個合資公司,您對英格索蘭這十幾年來在中國的業務開展有何評價?
HerbertL.Henkel:總的來說,我們在中國做得還不錯,但不是非常好,離我們的理想目標還有一段距離。我們從中國快速的變革中謀求發展的機會,加快在中國的發展步伐。比如說現在中國有很多超市正在修建,其中需要大量的食品冷藏設備,這對於我們來說就是一個很好的機會。
《第一財經日報》:中國業務在英格索蘭的全球業務中的比例大約是多少?在英格索蘭看來,中國的戰略地位如何?
HerbertL.Henkel:目前英格索蘭在中國的營業額在全球營業額中的比例大約為5%,其他地方如美國的比例是60%,歐洲的比例是25%。由此看來,中國還有很大的發展空間,中國在我們的發展戰略中佔有舉足輕重的地位,我們將會加大英格索蘭在中國的投資。
《第一財經日報》:英格索蘭計劃在未來3到4年在中國實現什麼目標?為了實現這些目標,英格索蘭打算怎麼做?
HerbertL.Henkel:中國計劃在將來的3到4年,將在中國的銷售額提昇到10億美元左右,同時使現有員工的數量翻一番。要達到這樣的目標,重點是要有好的產品和好的服務,比如說我們公司有一項原則,如果對客戶承諾24小時將配件送到他們手中而做不到的話,那麼我們的服務就是免費的。除此之外,我們也很強調對優秀人纔的培養,招聘優秀人纔,特別是加強管理層的培養,側重於提拔內部員工,給他們有更多的發展機會。
《第一財經日報》:以洛陽哈斯曼的獨資化為例,請您談一下英格索蘭在跨國並購過程中如何處理和合資公司的合作伙伴的關系?
HerbertL.Henkel:2000年,我們在全球收購了哈斯曼,當時哈斯曼在洛陽有一個合資企業。如今洛陽哈斯曼已經是一家獨資企業了,我們收購了合資企業中方的全部股份。我們當初曾經試圖和他們協商一起來擴展公司的業務。在我們看來,這好像並不是他們的目標,由於經營目標不同,我們只好分手。
《第一財經日報》:英格索蘭在中國也有很多企業和品牌,請問英格索蘭如何在中國整合這些不同的品牌並凸顯英格索蘭的公司形象?
HerbertL.Henkel:怎樣整合這些品牌確實是一件很有挑戰性的事情。整合品牌主要有兩種途徑:第一個是大量減少現有品牌數量,進行品牌整合;第二種途徑是推廣我們母公司的品牌形象,在每一個品牌後面都標注是由英格索蘭生產的,以提昇公司作為一個品牌的形象。我們的近期目標是致力於整合公司的產品和品牌,向客戶提供全方位的解決方案,當然,我們必須意識到這樣的工作不是一夜之間能夠完成的。我們將在保持現有品牌的獨立性的同時,同時強化整個公司的形象,並向客戶傳達一種信號,我們能夠給他們提供一個完整的解決方案,因為我們有更多的產品。