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在上海家化,美加淨的品牌經理8年內換了6個。
前面一個品牌經理還在推『青春無皺』系列產品,希望強調『保養皮膚』的概念,強調『專業』;下一個品牌經理就立刻轉向充滿活力的美加淨『CQ凝水活膚』系列,強調活力和高科技。
這就是不適合品牌發展的『品牌經理制度』造成的惡果。在12年的時間裡,美加淨的品牌經理主要是做產品開發協調工作,奔波於消費者、科研、采購、生產、銷售部門之間,做業務的協調和文書的准備,根本沒有精力再投入到『戰略』上。而實際上,消費者需求、競爭態勢和營銷策略這些『品牌規劃』層面的工作,纔是品牌經理真正應該做的。
『品牌要素變來變去,6個品牌經理的個性都鮮明地體現在產品策略上。』王茁總結說。每個品牌經理到任都會『挖一口井』,6個品牌經理挖了6口井,卻沒有一口挖深的。不僅品牌要素把握不住,每個品牌經理還要重新換一個廣告公司;重新選定不同風格的模特。
最終,美加淨的品牌定位越來越模糊,造成品牌的極不嚴肅性。『我們太輕易地放棄不該放棄的東西,而去做一些不是創新的創新。』
雖然葛文耀一直認為上海家化給『美加淨』這個品牌造成了很大的傷害,但是美加淨依然具有生命力。現在美加淨的產品銷售量依然從1996年的幾千萬元恢復到1990年的3個億。當時是美加淨銷量的巔峰。但是,這些歷史資產並沒有在上海家化發揚光大。這也是為什麼葛文耀提起『美加淨』便心有愧疚的原因所在。
復興『美加淨』
『現代營銷是「認知之戰」,而非「產品之戰」。如果現在不開始重視企業的無形資產,就會讓美加淨再次錯過發展良機。』
『十幾年來,塑造美加淨品牌的失誤,我有責任。』
2004年11月17日,央視招標前夜。做客上海電視臺《頭腦風暴》節目的葛文耀對著攝像機,毫不客氣地自我檢討。葛文耀是上海家化聯合股份有限公司董事長,他已經不止一次在公開場合對『美加淨』運營失敗『懺悔』。
第二天,上海家化第一次出現在央視招標現場,一舉以4700多萬元競標了央視兩個時段廣告。這一舉措在上海本地企業中顯得十分突出。而在此之前,美加淨的『CQ活膚系列』已經開始在央視上展開廣告攻勢。
上海家化內部員工評價說:『這是「老大」(葛文耀)償還美加淨的。』
業內人士都知道:美加淨成了葛文耀的一塊揮之不去的心病,葛文耀要求上海家化從廣告、營銷、體制等方面對美加淨進行一系列的度身打造,力圖讓美加淨實現從『灰姑娘』向『公主』的轉變。
選擇央視競標
2004年11月18日中午11點,招標號為315的上海家化以4700多萬元的價位在新聞聯播後和焦點訪談前中了兩個標段。在兩個標段的競標中,上海家化打敗了競爭對手聯合利華、寶潔,還有勢頭強勁的隆力奇。而這些只是上海家化營銷費用中很少的一部分。
『2005年美加淨還有更大的營銷計劃。』上海家化聯合股份有限公司副總王茁胸有成竹。上海家化旗下的美加淨現在已經在央視投放的廣告,僅2004年一年,就用了差不多5000萬元。美加淨的央視廣告投入和六神的招標將共同推進上海家化品牌的再塑進程。
表面看來,參加央視的廣告招標,不過是廣告投放由「區域性」轉為「全國性」。但對於上海家化來說,這卻是一個很大的自身突破。
上海人知道美加淨,蘇浙人也知道美加淨。但是北方人不知道美加淨。王茁分析了一下,認為這都是以前廣告投放過於區域化的原因。『感覺上海人不大愛看央視,就以為別人也不看央視。以往,廣告投放主要選擇江蘇、浙江以及上海周邊地區的36個城市。後來纔知道,原來央視在北京擁有40%的收視率。同時,央視在華北、西南等中國很大一部分地區,都具有絕對的影響力。』
最重要的是,作為上海家化的拳頭產品,美加淨和六神的消費群主要集中在一線城市的較低收入群以及二三線城市居民。這些居民中絕大一部分恰好就是央視的忠實受眾。
這導致美加淨和消費者的溝通出現了斷層,最終導致美加淨這款產品的『營銷投放費用』是『銷售效果』的兩倍,造成嚴重的性價比過低。『這也是為什麼美加淨銷售增長乏力,在很多城市的品牌影響力還停留在十幾年前的原因。』王茁說。
『2001年,作為日化巨頭的寶潔在沒有任何數據支持的情況下,從地方臺轉投央視;2003年9月,本土企業隆力奇開始在央視上打廣告,現在已經可以看出顯著的效果。』這兩個品牌可以充分說明:無論是跨國品牌,還是本土品牌,在央視上做廣告後,都可以突出企業的大品牌概念;渲染企業的權威性和可信度;並提高經銷商的信心。
從地方臺『跳』到中央臺做廣告,是美加淨對多年來形成的思維定勢的突破。王茁告訴《第一財經日報》記者:『現代營銷是「認知之戰」,而非「產品之戰」。如果現在不開始重視企業的無形資產,就會讓美加淨再次錯過發展良機。』
復興計劃
上海家化聯合股份公司董事長葛文耀不止在一個場合提起過『美加淨之痛』。對他來說,美加淨1990年被莊臣公司收購時候很被動,這和『小護士』有主觀的意願不大一樣。而等到1994年美加淨再次『回歸』上海家化時,1990年在全國佔10%的份額已經成了只有6%不到。美加淨的品牌一時間被作為化妝品品牌塑造失敗的案例。
『美加淨』成為葛文耀的一塊心病。他從2004年開始對上海家化提出要求『回歸日化』。目前,上海家化已經作出決策,將對旗下的幾個藥廠進行出售。這一做法主要是為了集中資源,做強日化品牌。同時,上海家化旗下的酒店也有相當一部分利潤轉為日化品牌的營銷費用。
『就是鐵了心要把日化品牌做起來。』王茁形容說。在『復興』計劃做出後,上海家化就開始『在自家籃子裡扒拉了一陣』,最終得出的結論是:『清妃』是針對年齡層次偏大的消費群,不可能普遍推廣;『佰草集』是非大眾化品牌,個性化發展之路可能更加適合這個品牌;此外,『友誼』品牌太老,很難『激活』。這些品牌都很難承載上海家化打造全國品牌的基本條件。
最終,『美加淨』被精挑細選出來,作為上海家化3年規劃中『最具昇值潛力的品牌』。目前,如果以玉蘭油為同類產品市場份額最高的品牌的話,那麼美加淨可以排到第六、七名的位置。而3年後,上海家化希望將美加淨打造成為前三名,就是要達到目前大寶的市場地位。
美加淨復興機會存在,這是因為現在的中國消費者還沒有發展到理性消費的層面。分析看來,現在國內日用化妝品品牌地位都還沒有完全坐穩,護膚品品牌依然可能隨時面臨洗牌——這就是美加淨面臨的發展機遇:8年前,玉蘭油還沒有走進任何人的視野,當時更類似於一個大學生品牌。誰也不會想到現在玉蘭油已經可以支橕起百元以上產品的銷售;8年前,也沒有人會想到旁氏會衰落下去。如果沒有聯合利華當年的策略調整,玉蘭油不會有機會發起攻勢,迅速佔據『白領』市場。而這些品牌的消費層次都和美加淨有類似之處。
同時,一個不可忽略的市場因素是,現在中國100萬人口以上的城市有300多個;50萬人口以上的城市有60多個。而現在美加淨只直接覆蓋了中國100多個100萬人口以上的城市。從這個角度來看,美加淨在新區域的擴展依然具有很大的市場空間。
在中國本土品牌的發展過程中,護發品牌『舒蕾』的優勢在於終端銷售渠道;『奧妮』洗發香波的優勢在廣告轟炸;納愛斯則是低價加廣告的策略。但是現在看來,由於沒有掌控好『風險控制』,這些曾經輝煌的品牌都從市場的巔峰跌落了下來。
上海家化認為,其一直沒有放松的『風險控制』主要集中在『資金』、『成本』和『機制』上。上海家化認為其資金十分規范,所有的資金不可能被用來炒期貨之類『擦邊球』的做法;由於對國際原材料的嚴密監控,所以成本上會有控制,不會冒著0.10元、0.20元的低利潤風險打市場;銷售政策不主張經銷商承包制,而是進行嚴格的價格控制,這也是為了避免經銷商因為承包美加淨的銷售,從而『快速致富』,而又極可能產生的『全部歇火』的情況發生。在王茁看來,只要保持這些優勢,再實現品牌營銷的突破,『復興』美加淨的前景十分樂觀。