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幾天前,日本索尼公司董事長兼CEO出井伸之宣布,繼今年5月推出被業界稱為『壯士斷臂』的重組計劃後,該公司將進行一項大規模的企業再造策略,此項策略兼具『進攻和防守』的特性,目的在於通過整合其全球的制造能量,降低固定成本,提昇獲利能力。憑著充滿創新意識的『索尼基因』,索尼曾經打拼出了自己的品牌,更躋身世界500強。然而,隨著電子市場競爭的日趨殘酷,索尼原有的經營管理理念開始遭遇挑戰,去年第四財季的巨額虧損曾在日本電子行業引發『索尼衝擊波』。重振索尼雄風,再現索尼昔日風光,已成為公司高層的近期奮斗目標。
第一財季業績略有好轉
自8月以來,整個日本電子行業傳出了一系列不利消息。業績報告顯示,富士通第一財季(4月至6月)的經營虧損達到378億日元,東芝當季的淨虧損也從上一財季的188億日元大幅增至369億日元,公司營業收入下降了6.2%,這兩家公司業績的糟糕程度令整個市場感到震驚。而以前發展狀況良好的日立公司,其第一財季的虧損也達到了驚人的337億日元,而在去年同期,公司則實現了137億日元的贏利。分析人士認為,IT業的長期低迷使得這些公司在計算器等領域不得不卷入同海外廠商間的新一輪價格競爭,從而導致收益惡化。
作為日本的娛樂業巨頭–––索尼公司,其第一財季的運營業績也沒能令人樂觀,盡管與2002年度第四財季虧損時引發的『索尼衝擊波』相比已有了一定的好轉。索尼公司公布季報時稱,在截至6月30日的第一財季裡,該公司的淨利潤與去年同期的571.8億日元相比下滑了98%,只有11億日元(約合920萬美元);銷售收入下滑了6.9%,從去年同期的1.72萬億日元下降到了1.60萬億日元;運營利潤與去年同期的518.7億日元相比下跌了68%,為167億日元。
報告認為,這與消費者對傳統顯像管電視機的需求量迅速削弱有部分關聯,同時在諸如數碼相機這類產品中也存在著殘酷的價格競爭,而且消費者對於電影和視頻游戲的興趣正漸漸趨於淡漠。分析人士指出,索尼公司的這份業績報告其實並未太超乎人們的意料,因為價格下降和主要產品的需求量下滑一直在衝擊著該公司的銷售業績和利潤。不過,索尼公司第一財季的報告出爐後,市場還是立刻有所反應,日本股市就出現了小幅下跌。
完美搭檔打造世界品牌
索尼公司是在日本戰後廢墟上建立起來的,僅有50多年的歷史。公司創始人盛田昭夫(1921年–1999年)與井深大(1908年–1997年)近乎完美的合作被譽為『兩人三足、天衣無縫』,正是由於兩人對心中美好夢想的追求使得索尼公司不斷發展壯大,成為日本戰後經濟發展的傑出代表,同時也為全球的消費者帶來諸如特麗瓏、Walkman(隨身聽)、8mm攝錄放一體機等創造全新生活方式、『觸動心弦』的產品。
1946年,盛田昭夫與井深大共同創建了索尼公司的前身–––東京通信工業公司(簡稱東通工)。1958年,盛田昭夫與井深大經過仔細研究,為自己的公司起了一個很陽光的名字–––Sony。Sony來自拉丁文Sonny(去掉一個『n』是因為Sonny讀起來與日語『輸錢』諧音),Sonny與英語的Sunny一樣都有著樂觀、光明和積極的含義。創業之初,他們利用自己在物理學方面的專長試制出了磁帶錄音機及磁帶。但是,這種新型錄音機卻並未如預料中的暢銷。經過反復的市場調查,盛田昭夫和井深大終於明白,只有面向懂得產品價值,並對該類產品有需求的人推銷,新產品纔會暢銷。於是,他們兩人開始有針對性地展開推銷。當得知許多法院的速記員因為人力不足而不得不加班工作時,他們馬上帶著錄音機上門演示,法院很快就大批訂貨了。隨後他們又把推銷重點轉到學校。因為當時日本在駐日美軍的控制之下已開始大力進行英語教育,英語教師不足,特別是進行會話和聽力訓練的條件很差,正好急需錄音機這種工具。漸漸地,磁帶錄音機變成了熱銷貨。盛田昭夫和井深大的事業也從此奠定了堅實的基礎。
但是,盛田昭夫與井深大事業的真正起飛則是在國際市場上。索尼公司從一開始便打破了企業的常規做法,先在國外做大市場,然後再回國內發展。而最初打開美國這個誘人的市場時,還頗費了一些周折。當時,美國的一家大公司–––布羅瓦公司十分青睞索尼的產品,並決定訂購10萬臺索尼生產的一種小型收音機。但布羅瓦公司同時提出了一項附加條件,即這些收音機必須換上布羅瓦公司的商標出售。雖然10萬臺的訂單對於剛剛撬開美國市場的索尼來說無疑非常誘人,且收入也相當可觀,但盛田昭夫卻不為所動,因為他要做的不是一筆買賣,而是要使索尼公司在美國站穩腳跟,長期發展。於是他毅然回絕了布羅瓦公司的附加條件,堅持索尼的產品只能用自己的商標。布羅瓦公司最終只好放棄了不合理的條件。
進入二十世紀60年代,索尼的很多產品在歐美熱銷,出口額超過了國內的銷售額。從那時起,索尼就加快了走向國際化的進程,先後在美國、歐洲的很多國家成立了分公司。
『索尼基因』造就創新本能
盛田昭夫在公司創建之初就曾響亮地提出:『要具有敏銳的目光,善於發現市場需求的新動向,選取電子產品發展的制高點,不斷開發新產品,以創新帶動市場,並使企業始終充滿向上的活力。』在索尼公司的發展過程中,其不斷開發新產品的做法與其他公司有所不同,這主要體現在『索尼基因』上,即從上到下的所有索尼人都被培養出求新創異的第二本能。剛開始時是被迫的–––企業領導被競爭環境所迫,員工被上級所迫,但到後來所有人就養成了習慣。每三個月到半年不推出與眾不同的產品,索尼人上上下下就會產生不良的生理反應。目前,索尼公司從事技術開發的工程師和其他科研人員有9000多人,用於研究開發的資金每年高達十幾億美元,公司每年向市場推出1000多種新產品,從而贏得了別人難以望其項背的市場競爭優勢。
索尼公司的另外一大特色是,索尼產品一直都是圍繞著視音娛樂相關的產品開發、生產的。面對絕大多數家電類企業的產品開始追求面面俱到,索尼的經營戰略則是緊緊圍繞一個主題開發產品。索尼公司的一位高級官員曾表示,專注於視音娛樂產品的開發、研制、生產和銷售的好處就在於,可使索尼的產品在這一領域成為最優秀的。
分析人士經過研究還發現,在激烈的國際競爭中,索尼公司的用人之道也非常值得業內人士學習借鑒。索尼公司實施的靈活的新型人事管理制度主要體現在:一、杜絕學歷和畢業學校的歧視,大膽起用新人。在海外的銷售公司領導人也積極聘用當地人,給予同等的工作機會。二、人得其位,位得其人。對於引進的人纔,公司盡量做到人盡其纔,對於那些上進心強、乾勁大、有能力的人,公司總是提供機會,並從制度上予以支持。即使以前失敗過,當部下表示想再試試時,上級還是會讓他們乾。在索尼,錯誤被看做能提供學習的機會。
大刀闊斧重組應對挑戰
今年以來,為進一步削弱『索尼衝擊波』帶來的後續影響,並加強自身在市場上的競爭力,索尼公司策劃了一系列改革措施。今年5月,公司董事長兼CEO出井伸之公布了被業界稱為『壯士斷臂』的大規模重組計劃。根據該計劃,索尼公司在今後3年內用於重組的資金將達到3000億日元,約合25.6億美元。預計重組計劃完成後,公司每年的固定成本將減少1700億日元,到2006財年,營業利潤率將達到10%。在恢復贏利計劃中,索尼宣布將進一步整合其設計和開發資源,以創造一個更為有效的生產平臺;集中電子業務的主要力量並出售微利和非戰略性資產;改善生產結構,削減固定成本;調整日本國內的人事系統,索尼稱之為『第二階段組織結構改革』。
幾天前,出井伸之又宣布,該公司將進行一項大規模的企業再造策略,此項策略兼具『進攻和防守』的特性,目的在於通過整合其全球的制造能量,降低固定成本,提昇獲利能力,同時降低對美國娛樂事業部門的依賴。根據這項組織再造策略,預估毛利率將可由目前的4%提昇至7%,同時新產品的銷售也將貢獻3%,以達到公司5月份提出的將獲利率提昇至10%的目標。
不過,也有專業人士對索尼能否走出當前的低谷並繼續保持自身的影響力提出了質疑。首先,從目前的種種跡象看,索尼所獨有的創造性傳統正面臨著消失的危險。在科技高度發達的今天,要發明新的產品已經是一件非常不容易的事情。而索尼不溫不火的計算器業務、沒有及時加入純平彩電和DVD播放機業務都在一定的程度上拖累了索尼的市場業績。其次,公司內部錯綜復雜的人事關系也在很大程度上影響了公司的決策氛圍。多年的成功助長了索尼公司上下員工的自我滿足心理,公司的管理層再也不像以前那樣賣力,員工在思想上也變得比較松懈。再次,近年來索尼的業務領域過寬也是該公司的一大問題。索尼的家電制造部門主管就表示:『索尼是什麼都想做,什麼都想拿第一,這種想法已經存在了多年。』由此看來,索尼公司的改革之路還是相當艱難的。
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