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最近,鄭百文正式更名為三聯商社股份有限公司。針對從鄭百文手中過渡來的5300萬流通股,三聯拋出欲增發流通股,結盟上游廠商,打造新的流通與制造聯合體的構想。這個構想的具體操作方向是向上游的家電制造商定向發售流通股,讓新的三聯商社成為家電流通與制造商共有的商業聯合體。
筆者認為,即使在定向增發上沒有政策障礙,這種方式對制造企業來說也沒有多大的吸引力。三聯目前僅僅是山東的三聯,參股三聯會使制造商在其它區域遭到國美或者蘇寧的排斥,制造企業不會以山東之利捨全國之局。
其實,即使制造與流通聯合也不能像三聯所說的那樣降低供應鏈成本。壓低供應鏈成本的真正動力來自於市場而不是流通企業,流通企業只是傳達這種壓力的第一終端而已,這種資本的統合不能給供應鏈成本削減壓力。
制造企業最看重的是流通企業的銷售能力,沒有銷售能力,這個渠道便沒有多大的意義。流通企業銷售能力的物質基礎是自己的店面數量,除此之外,在產品同質化的時代,其它的關鍵因素是制造商產品成本導致的產品價格以及產品功能的差異化等綜合因素,後兩個因素即是決定制造商競爭力的關鍵,也是決定流通渠道商競爭力的關鍵。
這種想象中的流通與制造的結合不會帶來必然的結果,即流通企業網絡的壯大、制造企業產品競爭力的提昇,因此,這種結合對制造企業來說吸引力不大。對流通企業來說,制造企業的加盟與降低供應鏈條的成本沒有必然的聯系,這種聯合在很大程度上是一種空想。
目前,制造與流通的關系既是矛盾的,同時又是統一的。制造與流通之間的關系永遠不會一帆風順,磕磕絆絆是矛盾的統一,是正常的工商關系的外在形態的表現。
從渠道的進化規律看,對渠道商來說,最重要的工作是自己門店的數量,如果沒有門店,就沒有競爭力,具體到三聯也是一樣的,是拿到資金之後趕快擴張自己的門店數量呢,還是考慮其它的投資計劃?筆者認為,三聯現在沒有必要考慮自己與制造企業的良性關系的互動,未來工商關系的決定因素仍然是渠道商的規模,沒有這個規模,制造商就是目前制造商眼中的渠道商——油滑的商業魔鬼。因此,對渠道商而言,規模是最大的砝碼,其它的東西都是次要的。
我們不要認為未來家電渠道會由目前的幾家大的渠道商來主宰,因為中國加入WTO三年之後,流通領域就會開放,外資的介入讓我們實在難以想象未來的渠道圖景。
國美的道路無疑是正確的,在全國各省以及區域的中心城市投資建設自己的門店,算是在全國空間內鋪設乾線,在此之後是以骨乾網線為核心向區域市場滲透,編制更密集的網絡,也就是說,國美現在埋頭快跑在乾兩件事:全國一級市場大網絡與二級市場的大網絡,而沒有在三級市場加盟店上做文章。其實,目前中國的家電渠道商最主要做的工作是自己擁有一、二級市場的網絡,在這兩級的市場網絡建立之後會迎來一個規模巨大的三級市場的加盟浪潮,所以,對中國的家電渠道商來說,要變大在最後是一夜之間的事情,但是,如果沒有前兩級市場的網絡建設,後面的加盟潮流便不會發生在自己身上。
所以,對要想變大的中國家店渠道商來說,最重要的工作是怎樣擁有全國的網絡布局,而不是蜷縮在一個區域內做更為細致的針線活兒。
當國美、蘇寧在全國快速布點的時候,三聯卻在把一個狹窄的區域做細,這看起來更穩妥,實際上是最為笨拙的辦法。等到國美、蘇寧向三級加盟商舉起旗幟的時候,三聯纔發現自己擁有了幾個區域最多數量的加盟店之後卻丟失了全國的棋局。
三聯認為,『增發使我們兼並收購的方式得到更大的空間,資本平臺的建立使我們有了更大的發展空間,資本市場的平臺可以使公司在縱向上利用資本紐帶建立新型廠商關系,同時也可以為公司在橫向上的兼並收購提供一個更便於操作的平臺』。增發沒有改善廠商關系的可能,但是,如果沒有足夠的管理駕御能力,橫向的收購更為困難,這也是目前國美為什麼捨棄加盟店策略而自己瘋狂開店的真正原因:圈地、磨練積累管理經驗,而三聯的策略好像是跑題了。
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