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在美國,大公司的首席執行官,即人們所稱的CEO,是公司日常經營管理的最高負責人。他們的能力決定著公司的命運。那麼,在美國商海的沈浮中,誰是最好的CEO呢?《財富》雜志最近挑選出美國歷史上最傑出的十大CEO。其衡量標准不是簡單的營業額或公司利潤的上昇,而是對CEO有普遍
意義的四方面的要求:第一,看他的『遺產』,即在他離開CEO職務多年之後,公司是否還能興旺發展;第二,看他的『影響』,即他在技術和經營方面的『創新能力』,而且這種創新的影響應超出公司的范圍;第三,看他的『恢復能力』,即領導公司渡過危機和改革的能力;第四,看他的財務表現,即與當時的股市相比,該公司股票的收益程度。很明顯,要達到這些標准都要經過歷史的考驗,至少在10年以上。在目前經濟低迷的情況下,了解一下入選的CEO以及他們各自的特點,對各公司的CEO們應該會有很大的教益。
《財富》挑選的十大CEO分別是:
第一名:查爾斯·科芬使通用電氣長久不衰
許多人從未聽說過查爾斯·科芬,因為他的名字被通用電氣的創建者、大發明家愛迪生掩蓋了。但他的偉大之處在於,是他使通用電氣公司長久不衰,並成為他人競相模仿的典范。他在1892年至1912年擔任通用電氣公司第一任總裁期間,完成了兩項意義深遠的創新:一是建立了美國第一個研究性實驗室;二是提出了系統管理的思想。他不僅創造了一套思想和體制,而且使這個體制脫離他也能發展。科芬的一些繼任者也展現出了傑出的智慧和能力,有的名聲比他還響。但他們只是在科芬搭建的舞臺上盡情表演而已。
第二名:比爾·艾倫遠見使波音渡過難關
是波音公司的轟炸機幫助美國打贏了第二次世界大戰。但戰爭結束後,轟炸機訂單驟然減少90%,波音陷入岌岌可危的境地。當時,很多人都只把波音公司看成『轟炸機的代名詞』,比爾·艾倫卻看到,有波音的工程師,什麼樣的飛行器都能造得出來。1952年,在他的領導下,波音毅然轉向民用飛機,造出了707、727、737、747系列噴氣客機,改變了美國的整個航空工業。許多CEO只著眼於小事,著眼於近期目標,比爾·艾倫卻總是高屋建瓴,遠見卓識,成為後繼者學習的榜樣。
第三名:山姆·沃爾頓善於學習纔能壯大
20世紀80年代,一名巴西商人給10個美國零售商人寫信,希望知道美國人是如何經營零售業的。多數老板都不屑回復或婉言謝絕,只有沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓是惟一的例外。當巴西商人及其同事來到沃爾瑪總部阿肯色時,受到的是轟炸般一連串問題的招待,原來山姆·沃爾頓是想向他們了解南美零售業方面的情況。山姆·沃爾頓的力量來自於如飢似渴的學習。他的信條是,讓低收入的人買得起更好的東西。1992年他去世前,作出了兩項明智的決定:第一,為沃爾瑪公司確定了超越他已有業績的目標;第二,挑選了一個敢於超越他的大衛·格拉斯為接班人。
第四名:喬治·默克把利潤放在第二位
默克公司的研究人員威廉·坎貝爾博士在試驗一種用於動物的殺寄生蟲的藥物時,突然想到,也許這種藥物也可以用於人類。不過他對這種藥的顧客,熱帶地區的部落居民能否買得起沒有把握。當他把這一想法告訴公司老板喬治·默克時,他的想法變成了現實。如今,全球每年有3000萬人幾乎免費得到這種殺寄生蟲的藥。1952年,喬治·默克就提出:『藥是為人的,不是為利潤的。』那些只會盯著華爾街,只關心公司股價漲跌的CEO,既無法服務大眾,也得不到最終的利潤。喬治·默克之所以讓股東獲益匪淺,是因為他首先想到了別人。
第五名:達爾文·史密斯完成不可能的任務
1971年,當達爾文·史密斯擔任金伯利—克拉克公司CEO時,該公司面臨著困境,資金都被核心企業———建立已有百年歷史的大紙廠套死了。史密斯從自己患鼻咽癌的經歷中得到啟示,『壯士斷臂』,纔能挽救生命,他決定賣掉紙廠。當時誰都不看好這個決定,連《財富》都預言這是一場災難。但達爾文·史密斯移動了大山,完成了人們認為不可能的任務。一個CEO應當大膽行動,但是首先他要作出正確的決斷。
第六名:詹姆斯·伯克信守為顧客負責的信條
如果讓美國人舉出一件CEO所做的最有勇氣的事,那就是1982年,因氰化物中毒事件,詹姆斯·伯克把莊臣公司生產的所有泰諾膠囊從商店的貨架上撤下來。此舉使公司損失了1億美元。不過他的真正偉大之舉是在3年前。當時他把公司20名高層主管全部召集到房間裡,用手指敲打著牆上張貼的公司早在36年前就制定的信條:『對母親和所有使用本公司產品的客戶負責。』他說:『這是公司的信條,如果我們不以它為准則,就把它從牆上揭下來撕掉。』激烈的爭論之後,主管們終於達成共識:顧客的安全絕對放在公司的短期經濟利益之上。
第七名:大衛·馬克斯韋爾把扭轉局面變成一門藝術
1981年,美國聯邦抵押協會的股票價格跌入低谷,大衛·馬克斯韋爾臨危受命,去挽救這家遇到麻煩的公司。當時,誰也不知道他的名字。但當他於20世紀90年代初退休時,他的名聲幾乎與挽救了克萊斯勒公司的艾柯卡一樣響亮。人們稱贊說,他等於將一幢已著火的房屋不僅滅了火,還把它變成了一座殿堂。他的最大智慧在於把重建工作變成建立新構架的一項使命。如果扭轉乾坤是一門藝術的話,大衛·馬克斯韋爾就是這門藝術中的米開朗基羅。
第八名:威廉·麥克奈特創造全新的模式
一般來說,公司在初期有兩種發展模式,一是靠個人發明起家,二是靠建立一個系統來發展。3M公司兩種都不是。1929年,威廉·麥克奈特把兩種模式結合起來變成一種全新的模式:他的公司把發明變成一種系統的可以反復出現的發展過程。你可能無法預測該公司能發明什麼,但你肯定可以預測,它一定能發明一些東西。
3M公司既有發明創造的自由,又有系統的控制和紀律。安然公司則是一個相反的例子,它只有發明創造,沒有控制和紀律,結果是一片混亂。一流的智慧是能把兩個相反的想法放在同一個腦袋裡,還能正常工作。
第九名:凱瑟琳·格雷厄姆女人也能勇敢無畏
1963年8月,當凱瑟琳·格雷厄姆的丈夫自殺時,《華盛頓郵報》面臨著無人主持局面的危機。她勇敢地告訴董事會,她將承擔起領導責任。當時,《華盛頓郵報》只是一份不出名的地區性小報,而凱瑟琳·格雷厄姆卻要它向《紐約時報》挑戰。1971年,她作出一項至關重要的決定:刊登五角大樓泄露的文件,證明政府在越南戰爭問題上撒謊———盡管根據《間諜法》,泄露這些文件她會面臨被起訴的危險。不過,美國最高法院最終維護了《華盛頓郵報》的立場。也正是凱瑟琳·格雷厄姆的這一決定,纔有了該報今天的地位。勇氣不僅僅是不知恐懼,而是要在恐懼中果敢行動。就這一方面來說,她是10個CEO中最勇敢的一個,盡管她還是個女人。
第十名:大衛·帕卡德最早提出公司應『以人為本』
1949年,37歲的大衛·帕卡德參加了一次美國商界領袖的會議,與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談。他越聽越坐不住,遂站起來說:『一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任,那就是對員工負責,尊重他們做人的尊嚴。』當時,沒有一個人同意他的觀點。他們把大衛·帕卡德看做異類,認為他不配管理一家大的公司。但他堅持己見,在員工中開創了『開放式管理』的模式,還讓員工共享利潤和股份。他把自己首先看做『惠普人』,然後纔是CEO。他不僅做到了人道主義,還創造了一種獨特的企業文化,這種文化使惠普公司的利潤保持了40年的增長,成了惠普公司有力的競爭武器。大衛·帕卡德在締造硅谷精神方面的貢獻,超過了任何一位CEO,影響至為深遠。
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