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『鎖都』的隱懮
溫州是中國最大的鎖具生產基地。全市有500餘家制鎖及相關企業,年產門鎖2億把,去年總銷售額65億元,佔了全國市場份額的一半以上。2001年,全國同行業評出的『中國十大鎖王』中,溫州獨攬5家。2002年,中國輕工業聯合會為溫州掛上了『中國鎖都』的桂冠。
然而,『鎖都』的光環難掩溫州鎖業內懮外患的陰影。全市500多家制鎖企業中,約70%的企業年銷售額在500萬元以下,最大的一家企業年銷售額也不到2億元。與此同時,廣東、山東的制鎖企業發展勢頭咄咄逼人,向『鎖都』發起了強勁挑戰。去年,溫州門鎖的全國市場佔有率急劇下滑10個百分點。
更讓人擔懮的是,溫州鎖具的檔次也在不斷降低:同樣一把執手門鎖,國內市場價格只有廣東貨的1/2,在國際市場上價格只有國外產品的1/5到1/10。
全行業的『小、散、亂』局面,導致『同門』間惡性價格競爭。去年底,一位美商慕名到『中國鎖都』訂購一批門鎖,幾大『鎖王』爭相壓價:你18元,我17元;你16元,我15元……嚇得外商掉頭就走,臨走扔下一句話:『這麼低的價格,怎麼能保證質量?』
自砸飯碗破釜沈舟
低檔次的價格競爭只有死路一條,靠單打獨斗又實力太弱,溫州鎖業的出路何在?答案是:聯合。深知此番道理的『五洲』、『堅士』、『寶得利』、『霸力』、『華光』、『金馬』、『金得利』、『康佳』8家制鎖龍頭企業當家人的8雙大手緊緊攥在了一起。
為實現真正意義上的聯合,8個企業主先『自砸飯碗』,破釜沈舟,決定以現金投入的形式組建股份制企業。臨時董事會還決定:對原8家企業的廠房,集團先以租賃的形式使用;對原設備,集團根據需要折舊後購入,不需要的由原企業主自行處理;對成品和半成品已有訂單的由集團購入,無訂單的自行處理;商標、專利、技術等所有無形資產,全部無償歸集團所有。
更重要的是,8位董事的這一『砸』,還『砸』掉了家族制的管理模式,『砸』出了現代企業制度的框架。
原先的8家企業,幾乎全是『父子店』、『夫妻店』、『兄弟店』。為徹底擺脫家族制管理模式,強強集團董事會決定,所有股東的直系親屬不得進入集團管理層。
目前,強強集團已聘請清華大學專家制定一系列現代企業制度。集團負責人告訴記者,強強集團最終將實現產權與經營權的分離,他們眼下正在物色優秀的CEO和營銷總監等高級管理人纔,等人選一到位,他們8位股東將全部退出經營管理層,專駐董事會,把重心轉移到集團總體決策上來。
一位董事笑著說:『我們「砸」掉了自己的小「江山」,得到了一片更廣闊的「新天地」。』
做世界的『強強』
從銷售額看,強強集團已是國內最大的制鎖企業。8家企業的聯合,也已初步顯示出『1+1>2』的效應:通過產品結構調整和人員、技術、市場等資源的重組整合,集團的管理人員削減了30%,產品成本開始下降。組建後的頭一個月,『強強』就拿到了3億多元的訂單,這相當於合並前8家企業去年半年的訂單總和。
8家企業以前生產的大都是低檔產品。『強強』成立後,他們迅速把目光投到了整體球形門鎖、智能鎖等中高端產品上。
在當地政府的大力支持下,地方建設銀行為『強強』提供5億元中長期貸款授信。集團將首期投入2億元技改資金,分別從意大利和韓國等引進4條整體球形門鎖生產線及一系列配套設備,二期再投入技改資金3億元。這些技改項目在5年內完成後,『強強』可年產高檔鎖具500萬把、中檔鎖具7000萬把,年銷售額將達50億元,產品80%出口。總經理胡進傑興奮地說,這麼大的投入,以前連想都不敢想。
『強強』的問世及其一系列舉動,連日本、韓國等地的鎖具大企業也為之一震。7月上旬,來自日、韓的幾大鎖具企業不約而同趕到溫州,要求與『強強』合作。『強強』已與其中一家簽訂了合作生產協議。『中國鎖都』,終於有了與世界強手直接對話的實力。
『強強』的誕生,首開溫州民營企業強強聯合的先河,在當地引起了強烈反響。強強集團的組建,可以說是一次革命性的產業資源整合,對區域性產業的提昇、發展和民營經濟的體制、機制創新具有很強的啟示、示范作用。
不做雞首做龍頭(短評)
企業能否真正做大做強,最終取決於經營者的膽魄與謀略。強強集團的組建,為我們提供了不少啟示。
當前,我國一些省市正在為建設先進制造業基地而努力。和溫州鎖具一樣,我國眾多的產業集群還普遍存在著層次不高、規模不大、競爭優勢不穩固等問題。要解決這些問題,促進行業內的聯合和兼並不失為一條有效途徑。通過聯合和兼並,可以實現資源整合、要素集聚,培育和發展一批龍頭企業,帶動整個產業提高國際競爭力和綜合實力。
要走聯合之路,企業家們要摒棄『寧為雞首,不為鳳尾』的舊觀念,樹立起合則雙贏、合則多贏的新理念;要按市場經濟規律辦事,不搞『拉郎配』,聯合是手段,共同做大做強纔是目的;聯合不僅僅是簡單的疊加,也要把體制創新、機制創新有機地結合起來,只有這樣纔能取得『1+1>2』的效果。
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