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2003年空調旺季市場已經過半,與往年全國東西南北旺銷場面此起彼伏的喜人景象相比,今年旺季可謂是萬馬齊喑。隨著時間的流失,沈悶的市場讓生產商、經銷商和消費者在不同的心態下,選擇不同的博弈策略。悲觀心態:消費者,持幣待購,坐等價格下降;制造商,守株待兔,停止生產;經銷商,以銷定進,靜候氣溫上昇。樂觀心態:消費者,領先半步,超前消費,選擇超值的產品、價格和服務;制造商,降低價格釋放庫存,啟動生產擴大規模;經銷商,價格服務搶抓先機,均衡銷售長期獲益。可見,在悲觀心態的驅使下,消費者、制造商、經銷商最終走進三方皆輸的死胡同。而在樂觀心態的驅使下,消費者、制造商、經銷商最終實現共贏的局面,經銷商賺的是時間的錢,制造商賺的是規模的錢,消費者贏得了品質、價格、服務的最佳組合,也就是花合適的錢買到了最好的享受。
不在沈寂中消亡,就在沈寂中爆發。全國空調大戶蘇寧電器集十幾年的行業經驗和一以貫之薄利多銷的硬朗作風,5月下旬開始歷時一個月,聯動全國連鎖百店舉辦盛況空前的空調節,領軍一場引發空調行業走出低谷的空調大戰。蘇寧意欲何為、蘇寧勝算幾何,且看蘇寧的天時、地利與人和。
一年三劫 蘇寧重藥重癥打破僵局
2002年對空調市場過分樂觀的期望加之涼夏的影響,導致2003冷凍年度開局就面臨史無前例的700萬臺高庫存壓力,雖然經過業內主流企業降價促銷等手段的奮力調整,2003年旺季到來之際,全行業仍然有近500萬的庫存,此為2003年空調行業第一劫。2002年年底開始,受國際市場鋼材、石油價格上漲的影響,空調的主要原材料如鋼板、壓縮機、塑料件等的價格全面上漲,原料主導型的空調行業面臨原材料成本上漲、成品價格下降的衝擊,此為2003年空調行業第二劫。每年從春節後開始,華南地區進入空調旺季;3·15開始,華東、西南、華中進入空調旺季;5·1開始,華北、東北、西北進入空調旺季。2003年天災人禍,突如其來的非典疫情在全國悄悄蔓延。從2月到5月,四個月的空調旺季市場被非典疫情籠上了陰影,更有甚者有傳言說為防非典,要慎用空調。非典疫情流行,此為2003年空調行業第三劫。
一年三劫,空調行業悲喜交加。喜的是人算不如天算,天佑行業強行加速洗牌。悲的是矯枉過正,行業洗牌變成行業洗劫。2003年旺季過去大半,冷凍年度結束僅剩兩個月。空調全行業到了生死攸關的轉折關頭,這絕非危言聳聽。
做空調起家,10多年來在空調行業引領潮流的蘇寧當此歷史轉折之際何去何從、所作所為,再一次成為行業關注的焦點。蘇寧認為,亂世出重典,重癥下重藥。當空調市場持續低迷,危機行業生存的時候,業內廠商一定要有破釜沈舟、置之死地而後生的勇氣,要有和舟共濟共渡難關的精神,共進共退,共存共榮。為企業生存、為行業延續,不計代價強行啟動市場,這就是蘇寧主張的空調業內廠商當前共同的抉擇。為此,蘇寧將身先士卒,先行一步,2003年5月24日品牌、價格、服務全面啟動,在全國舉辦盛況空前的第六屆空調節。
五朝三代 蘇寧見證行業風風雨雨
在行業危難之際,蘇寧振臂高呼、揭竿而起,絕不是為一己之利,更不是逞一時之勇。蘇寧積10多年空調市場經驗優勢、攜10多年行業龍頭地位優勢、仰10多年供應廠商合作之誼,做出這樣的決策。歷經五朝品牌更迭、見證三代行業洗牌,如今,蘇寧再一次扮演牽引行業轉折的角色,屹於行業歷史的風浪之巔。
蘇寧創業之初從春蘭空調專營做起,一年下來銷售過億,第二年成為春蘭空調全國最大的經銷商。90年代初,春蘭空調稱霸市場,與春蘭精誠合作蘇寧奠定了空調商業大戶的龍頭地位。
90年代初,與春蘭空調分庭抗禮,共同瓜分市場的還有招招領先的空調專家華寶。93年蘇寧與華寶確立了戰略合作伙伴關系,至今已連續10年成為華寶空調全國最大的經銷商,1996年6個億的銷量,創下單一經銷商單一品牌的全國紀錄。
在國產品牌與進口空調的角逐中,春蘭、華寶成為空調行業第一次洗牌的兩大贏家,共同締造了國產品牌壟斷國內市場的顯赫地位。
90年代中期,專注於空調行業發展的國內知名企業美的、格力、科龍,借鑒並創新春蘭、華寶的營銷策略,青出於藍而勝於藍,在空調市場異軍突起。1997年蘇寧確立了與美的、格力的合作,一舉成為美的、格力江蘇省最大的經銷商。90年代末,在專業空調市場,美的、格力、科龍成為全國最具市場影響力的品牌。
美的、格力、海爾成為空調行業第二次洗牌的兩大贏家,也把專業空調廠商的市場和空調市場的高速增長做到了極至。
90年代中後期,中國家電領域的知名企業海爾、海信、松下、三菱重工、日立、夏普、華凌、長虹、小天鵝紛紛把空調作為新的經濟增長點,攜品牌、管理之優勢,橫空切入空調市場,拉開了家電企業多元化的市場格局。蘇寧開始了與海爾、海信、松下、三菱重工、日立、夏普、華凌、長虹、小天鵝等著名家電品牌的合作歷程。
90年代末,空調行業刮起了一股新風。以奧克斯、新科、迎燕為代表的中國空調新貴迅速崛起。與此同時,在中國市場蟄伏多年的外資品牌逐漸適應了中國的水土,LG、松下、日立等國際空調巨頭穩紮穩打,行業地位日漸凸顯。蘇寧電器成功實現綜合電器和全面零售的轉型,空調行業開始進入第三次洗牌的多級競爭時代。
五朝三代,蘇寧與各時代的領袖品牌同心協力,譜寫了一篇篇廠商合作的經典之作。曾經滄海、處變不驚,有眾多業內廠商做後盾,蘇寧強行啟動市場成竹在胸。
一意孤行 蘇寧自營服務十年一日
做空調起家的蘇寧談起服務來總是津津樂道、格外話多。空調是一個半成品,送貨、安裝是必不可少的環節。早年做空調非常辛苦,社會上缺乏專業的安裝力量,蘇寧就開始自己招人、請工廠和學校的技術人員培養專業技能,自己摸索售後服務的管理流程。淡季蘇寧就安排員工做保養服務和工程業務,旺季啟動之際師傅帶徒弟,模擬操作。10多年下來,蘇寧的售後服務大軍從幾十人發展到上萬人。目前在蘇寧的零售體系裡服務人員的比例遠遠超過其他各類人員,達到一半以上。萬名服務大軍成為蘇寧決勝空調市場的堅強後盾。
在很多做空調的商業同行中,大家之所以不願意做售後服務,往往是由於在短時期裡售後投入大、管理煩、見效長。但對於蘇寧來說售後服務已經不僅成為成本中心也成為公司的利潤中心。空調的售後服務具有勞動力密集和技術密集兩個特點,初期最大的投入在於技術培養和工具材料購置。在蘇寧優秀的熟練的安裝工和維修工等技術工人收入超過中層管理乾部的水平。因為超強技能服務能力面對大量的社會空調保有需求,就是企業發展的巨大商機。由於售後服務逐漸成為蘇寧的第二利潤來源,蘇寧每到一地都樂此不疲地將售後服務投入作為企業最重要的投資。
蘇寧服務在業內和社會上有口皆碑,究其成功的原因就是一個"嚴"字。在90年代初,服務態度和服務作風還普遍較差時,92年蘇寧率先嚴格行為規范提出上門服務的"四個不、三個一",即不喝用戶一口水、不抽用戶一口煙、不吃用戶一口飯、不拿用戶一分錢,一塊墊布、一塊抹布、一副鞋套。94年對用戶資料進行數據庫管理,並實施全流程監督反饋管理,目前1300萬客戶資料成為蘇寧最寶貴的一筆財富。98年蘇寧啟動社區服務工程,99年實施ERP管理,2000年啟動蘇寧陽光服務008工程,2001年建立蘇寧全國客服中心,推行一站式服務。在不斷的發展中,蘇寧創造多個其他業界之最,如最先開展空調免費清洗服務,首家為顧客設計空調免費服務金卡等。正是嚴謹執著成就了蘇寧著名服務品牌的地位。
兩面出擊 蘇寧聯軍廠商強行突圍
5·24蘇寧舉辦全國空調節,順應非典疫情基本控制、高溫天氣逐漸到來的天時,依托蘇寧自身連鎖網絡數量、質量在全國進一步凸顯的地力;此外,供應廠商的大力支持是今年空調節最大的亮點,人心齊泰山移,蘇寧強行出擊靠的就是廣大廠商的鼎力支持。
百店聯動、全國會戰。蘇寧第六屆空調節借助蘇寧在華東、西南、西北、華南、華北五個大區上百家連鎖店的優勢平臺,預計在為期近一多個月的時間,銷售總計60萬臺空調,其中華北地區天津市場預計達10萬臺,為此蘇寧准備了充足的貨源,其中僅特價機就超過30%,約3萬多臺左右,天津市場今年以來除了3.15消費者權益日各大電器零售企業借助開業造成市場火爆以來,市場一直沒有太多的亮點,五一期間由於非典疫情的原因,市場增長也比較緩慢,此次蘇寧電器通過空調節銷售,在夏季酷暑到來之前,防止空調銷售井噴,消腫泄洪。
空調名品、競相降價。蘇寧第六屆全國空調節猶如在沈寂多時死水一潭的空調市場投入一塊巨石,業內廠商歡欣鼓舞。為了借助強勢終端平臺,搶先出貨多出快出,供應廠商的第一反應就是降價。據悉在蘇寧空調節推出的眾多特價機型中,最低降幅達到10%,最高降幅達到50%,平均降幅30%,1P掛機降幅100--800元,1.5P掛機降幅200--1000元,2P櫃機直降200--2000元。
特殊時期、特殊季節、特殊行情,蘇寧攜手空調廠商聯合托市,對2003年大市啟動和行業洗牌,意義非同凡響。
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