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北方網消息:時下,天津的超市業可謂大事不斷。繼萬客隆、麥德龍、聯華等國內外超市巨鱷在津開店並繼續選址謀求擴大規模外,易初蓮花等外資超市也挺進津門。以家樂為代表的津門本土超市也開始了內部調整、向外拓張。加之正在建設的沃爾瑪和歐尚、已經開了兩家大型店的諾瑪特、在標准店和社區店持續發展的大榮和津工超市等,天津已經成為國內匯集超市連鎖企業最全的城市之一。行業競爭日趨激烈的同時,天津超市業也開始多元重組,勸業場超市與家樂福超市的聯合、一商集團與世紀聯華的合作都在詮釋這種趨勢。
據有關部門統計,目前天津營業面積在5000平方米以上的大型超市達40餘家,截至去年年底全市連鎖超市已達1800家。要知道,僅在兩年前,天津的大型超市不過10幾家,而且過去以家樂為代表的民營超市、以勸業場為代表的國營超市和以家樂福為代表的外資超市三足鼎立的態勢,早已隨著更多的超市巨鱷的湧入而徹底變化了。新進的超市中幾乎是清一色的大型超市,且由於數量的激增造成未來部分商圈內的超市將產生貼身競爭。在大量外資和外埠超市巨鱷湧入的背後,超市的經營模式和市場特色也開始引起關注。特別是會員制超市在津門的再次出現、超市的集中采購和物流配送以及未來超市商圈和布局等問題已經伴隨津門超市業的成長越發明顯了。
三足鼎立漸成土洋爭霸
在市商委企業處辦公室的牆上掛著一張《天津市大中型超市分布圖》,兩年前那上面標注的天津市大中型超市只有零星的分布,基本都是家樂、勸業場、家樂福三家佔據。現在,這個分布圖上已經標注得密密麻麻,而且沃爾瑪、諾瑪特、麥德龍、萬客隆、一商聯華、易初蓮花、歐尚等新進的中外超市格外引人注目。
據悉,2002年,天津市經營面積在5000平方米以上的大型超市已有40餘家,連鎖超市共計1800多家,營業額142億元,比前一年增長40%。全球排名前幾位的跨國連鎖商業企業不約而同地搶進津門。外資超市中,沃爾瑪的兩家店在建,麥德龍和萬客隆都已開了首家店,諾瑪特已經成功開店兩家,歐尚和易初蓮花的首家店也在緊張施工。而國內超市中,本地的家樂也在天津市擁有11家店面,並且在全國的大型超市也達到了20多家,一商聯華首期的兩家2萬平方米以上的大型超市也在年初開業。
加入世貿組織以後,面對天津這個人口近千萬的巨大消費市場,世界各國連鎖業巨頭加快了進津開店的速度,本土超市業也不甘示弱,國內外超市的競爭已經多少透出些硝煙的味道。目前,各商家都沒有停止腳步,還在天津市各地繼續考察新店址。看來這場土洋超市的對決大戲將越來越精彩。
2001年,普爾斯馬特閃電進入天津掀開了外資超市巨頭大舉進津的序幕。緊接著,沃爾瑪、麥德龍、萬客隆、易初蓮花、歐尚等一擁而入。面對外資超市的巨大壓力,本土超市有著清醒的認識。業內人士分析,過去傳統的本土超市熟悉本地市場特點,且很早就佔據了天津市有利的商圈位置,因此本土超市至少在現在還是有著競爭優勢的。
家世界集團天津大區運營總監郭順利介紹說,不管是洋超市,還是本土企業,都是采用國際上先進的超市管理模式。中國市場有自己的消費特點,洋超市一旦進入中國,需要進行本土化。相對來說,本土企業對於國情更了解,各個環節進行的更為順暢。對於目前的市場聯合、並購,最大的作用是增強市場活力。本土企業運作多年之後,已經建立了自己完善的管理系統,具備了抗衡外資超市的能力。今後的超市競爭會集中體現在管理水平、資金實力以及人纔三個方面。在這些方面,雙方各有優勢。
航母登陸貼身近戰
在新進天津市的中外超市中,幾乎都是航母級的大型超市,經營面積基本都是在1萬平方米以上。在獲得更多的關注背後,這些大型超市密集的分布也使他們的競爭不可避免。
據悉,現在中外超市巨頭還在繼續在津跑馬圈地。根據有關規定,市內半徑3公裡以內不能存在同業態的大型超市,但由於這些航母超市龐大的商業輻射半徑,他們之間的交鋒就客觀地顯現出來了。
之所以都以超大型超市形式搶進津門,天津一商聯華超市有限公司董事長史波解釋說,一方面,這些超市巨頭在經營大型超市上都有傳統優勢和豐富的經驗,建立大型超市可以最大化地利用資金,節省采購和物流成本。另一方面,天津零售市場廣闊,中外超市要想最快搶佔市場,必須以輻射面積大的大型超市作為支橕點,擴展規模。在大型超市戰略完全實施後,中外超市將逐漸發展標准店或便利店,進一步細化市場控制。
由於都在大力發展大型超市,商圈競爭的白熱化會使一些地區出現大型超市的貼身近戰。華潤萬佳在天津市新開路的面積為5000平方米的綜合超市先期開業,該店對面的商業用地就是世界零售業老大沃爾瑪的『預備店址』。華潤萬佳已經停止了在中國內地發展現有的標准超市,把建立上萬平方米的大賣場、面積4000到6000平方米的綜合超市和面積在1000平方米的折扣店作為自己的戰略業態。天津市這家華潤萬佳超市的開業揭開了其在華北地區轉型的序幕。而它與臨近的沃爾瑪的近距離碰撞將在所難免。華潤萬佳有關人士認為,目前同商圈競爭的情況越來越多,所以不能回避競爭。他們的對策並沒有固定的模式,但一定是跟著市場和競爭對手的動態行動。
在外資超市看來,天津大型超市間的近戰競爭完全會在各家的選址過程中避免。而且天津市場龐大,商圈很多,只要跟著市場走,大型超市都可以得到發展。家樂福天津公司有關人士認為,超市經營的成功,首要因素就是選址。將來天津競爭最直接的是家樂福東馬路店與沃爾瑪和平路店,以及諾瑪特超市南市店。這三家店都處在同一個商圈,將來會形成三足鼎立的局面。集中在市中心的近戰應該很少出現。他解釋說,在西方發達國家,超市一般選址在城郊結合部,這種選址與他們住宅分布以及交通的便利都有直接關系。中國市場有自己的行情,但市中心區更適合高檔百貨業,因為地租成本的高低對於經營的影響非常關鍵。
會員制重現走出陰影
國際連鎖商巨頭在發達國家普遍采用會員制超市,但會員制在中國似乎並不完全適應。
在天津市出現大型超市之初,家樂等本土超市曾經在城鄉結合部嘗試過會員制超市,但由於不適合國內市場狀況而轉型經營普通零售賣場。之後,全球會員制超市鼻祖普爾斯馬特在進津首家店也信誓旦旦要開會員店,結果最終還是臨陣變招,改做了他們進中國後創建的適合國內市場的諾瑪特超市。如今,麥德龍、萬客隆進津又打起了會員制的大旗。
對於麥德龍在天津進行會員制超市經營,錦江麥德龍現購自運有限公司天津紅橋商場經理孫麗萍說,他們與普爾斯馬特的會員制在本質上是不同的,他們走的是一種免費會員制方式。收費的模式可能會以收費為門檻,額外付費,享受額外的優惠。而麥德龍的會員制是用一張會員卡來界定專業的客戶。具備法人資格、有營業執照的單位實體是他們的目標客戶。尤其是飯店、酒店對於生鮮產品的需求是更為重要的一部分。他們面對的企事業、機關團體的需求,不僅僅在逢年過節發放的福利品上,還有辦公耗材等,這也是非常龐大的一部分。
孫麗萍告訴記者,麥德龍的會員制經營有幾個特點。一是貨品能夠實現一站采齊;二是能為消費者提供解決方案,比如客戶需要購買200元一套的產品,我們會提供多種合理的組合供客人選擇;三是有一對一的客戶開發人員做客戶開發維護,定期對老客戶進行拜訪、培養。
實際上,在麥德龍、萬客隆經營會員制超市的同時,其他一些普通零售賣場也開始並軌進行會員制經營。一商聯華有關負責人就說,他們正在進行內部調整,其中一項就是針對天津市相應的顧客群推出會員制經營形式。看來隨著天津市零售市場幾年的培養,會員制超市真的可以在這裡生根發芽了。
行業重組多元聯合
在各家超市激烈競爭的背後,天津市超市零售業的行業重組也有了實質的進展。其中勸業牽手家樂福、天津一商聯合世紀聯華都是連鎖零售業合作的經典案例。
現在,勸業超市4家店正在被家樂福進行重新改裝。這次合作,在雙方投資組合上,勸業集團以屬下超市4個店(河東店、河北店、海光寺店、體北店)的資產作為投資,家樂福以貨幣形式作為投資,共同組建天津勸業家樂福超市有限公司,注冊資本為1000萬美元,其中勸業場佔35%,家樂福佔65%。據商委有關人士稱,作為在國內都較有影響的兩家商業企業的這種聯合非常少見,勸業場超市以資產與外資超市合作的形式在國內也尚屬首例。
中外超市采取強強聯合,優勢互補的形式,由對陣轉為合資合作,將會成為一種發展趨勢,改變市場競爭的格局,加快本土國際化的進程。
有關人士分析說,沃爾瑪、家樂福這樣的世界巨頭已經經過了40年的發展,他們剛開始的時候也不是開一家店就成功一家的,而目前能夠做一家成一家,完全是40年來的積累與進步。像勸業這樣的超市企業,缺乏的是積累,包括品牌、資金、背景、采購、電腦網絡等等在內的集團效應的問題。如果勸業超市不選擇與家樂福合作,自己堅持乾下來,也會做得很好,但是這個過程太漫長,市場是不會等待企業成長的。勸業與家樂福合作之後,按照合作協議,他們可以在城市外圍繼續開設自己的超市,可以邊學習邊運用。這種合作對於國內超市連鎖企業的快速成長而言,是一條捷徑。合作重組完成之後,他認為最關鍵的就是人員培訓問題,即對所有員工重新定位,轉變其觀念。轉變觀念是關鍵所在,這需要一個過程。但這個過程必須在開業之前完成。
同樣合作成功的還有一商聯華。一方擁有長年的超市賣場經營經驗和科學化管理技術,一方則具備本地經營和采購優勢,上海聯華和天津一商很自然地走到了一起。他們共同投資的天津一商聯華超市有限公司應運而生。一商聯華兩家超大型超市的先期開業讓天津的超市零售業又多了一股強勁的國營內資力量。
物流采購集中突破
超市競爭的關鍵除了管理就是商品價格和質量品種了。這是適應市場的主要因素,也是超市非常看重的。由此,采購和物流配送就成為了大型超市間競爭的第二條戰線。
去年年底和今年年初開業的聯華、麥德龍、萬客隆等超市巨頭雖然都有強大的采購體系和物流配送體系,但部分商品還是要在本地進行集中招標采購。一位供貨商告訴記者,幾大超市在天津紮堆兒招聘供貨商,使得本土供貨商得以進入其全國乃至全球采購網絡,得到良好的銷售通道。以往不少外資超市在天津市采購多以食品、生鮮為主,但現在麥德龍、萬客隆等外資超市在本土采購商品已包羅萬象,紡織、百貨、食品、雜貨應有盡有。此外,麥德龍、萬客隆是兩家典型的會員店,要求供貨商必須整包供貨,每項單品至少6件以上打包。采購量是普通賣場采購量的好幾倍。一商聯華超市有關人士說,他們大約在天津市有30%的采購份額,以生鮮、食品、雜貨采購為主。
在物流配送方面,家世界集團天津大區運營總監郭順利認為,按照家世界現在的規模,已經具備了建立自己物流體系的實力。物流體系的建立也是企業發展價值鏈上關鍵的一環。家世界的物流體系按照區域劃分,目前正在建設兩個物流中心,一個是天津中心,一個是西安中心。他強調,物流體系的建立一定要與企業規模相匹配。太超前會造成成本浪費,滯後又會造成支持不力。家世界是邊擴張邊建立和完善物流系統。他說,當一個連鎖企業只有三五家店面的時候,物流需求較小,廠家提供的送貨上門也基本能夠滿足需要,但是當企業發展到幾十家之後,建立物流體系就是必須的了。因為規模大了,廠家的能力能不能達到就成了問題。建立了物流體系的商業企業對於能夠送貨上門的廠家而言並不是關閉的。雙方可以進行成本、效益衡量,優化資源使用。雙方結合起來,價值鏈運行纔會更順暢。
經營會員制超市更需要物流的保障。錦江麥德龍現購自運有限公司天津紅橋商場經理孫麗萍說,物流的暢通是一個基礎,價格競爭的優勢也部分來源於物流。麥德龍以前在中國市場走的是集中采購的路子。隨著店面在全國的鋪開,采購中心的細化成為必然。以前只有8家店或10家店時,大型超市走集中采購的路子還可以,但是到有了20家甚至30家店之後,一個集中采購的中心就很難能滿足需求了。現在麥德龍開始已建立區域中心,走多個中心的發展模式。這目前也成為國內其他中外大型超市巨頭發展的方向。
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