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鎖定商業地產風起於萍末
2000年5月17日,萬達集團召開了一個他們後來稱之為萬達『遵義會議』的董事會會議,並決定要『兩條腿走路』,一曰住宅地產,一曰商業地產。王健林選擇商業地產理由是————住宅開發的方式是賣了房子收錢,品牌難以延續、資產難以增值。而建設MALL這樣的商業物業,一則可以出售獲利,二則可以以出租或其他經營方式獲得長期的利潤回報。而實踐證明,香港的幾大地產巨頭,無一不是將主要經營方向之一用於幾十年來積攢的巨量商業物業,在經營過程中讓資產成倍增長。
如何讓這閃爍著理想色彩的『商業地產戰略』落地?王健林深切的明白,這在實際操作中需要克服巨大的障礙。因為商業地產更重要的是經營,萬達除了具備品牌優勢外,在商業地產方面的經驗和對商家的號召力幾乎是零。於是,王健林想到了『借船出海』。
策略聯盟開發
這是萬達獨創的訂單商業地產開發模式———即預先與世界500強企業簽訂聯合發展協議,得到其租賃項目的承諾後纔進入實質開發。目前萬達正集中開發萬達商業廣場和shopping—mall兩個系列產品,其中商業廣場每個佔地約1·5萬平方米土地,大多在城市中心地段,由超市、家具、專賣店等組合而成。另一系列shopping—mall每個佔地大約5萬平方米土地,一般在每個項目中有兩三個主力店。
這種『地產大鱷+商業巨頭』戰略伙伴組合的營銷模式好處顯而易見:對於萬達集團而言,與這種外資零售業巨頭結伴而行,不僅轉嫁了投資開發購物廣場可能存在的風險,而且極大地提高了購物廣場的知名度。此外,商業地產做到了強強聯手,通過各種品牌組合,產生經營優勢,有效控制了經營風險,增強了業主的投資信心。如有專家分析,長春購物廣場年回報率12%,8年即可收回投資,因此售價競創下每平方米四萬多元的天價。
捆綁營銷模式
就這樣,一個在業界看來多少帶有些『烏托邦』色彩的『捆綁』營銷模式,被大連萬達堅韌不拔地開始在全國各地大批量的拷貝。目前,萬達集團已和世界500強企業沃爾瑪、家樂福、百安居、歐倍德等簽訂了聯合發展協議。而自2000年6月以來,萬達已與16個城市達成了開發建設商業廣場的協議。以後萬達商業廣場將以每年5?10個的數量遞增。從2002年11月開始,這些廣場將陸續開業,到2004年,將會有30個以上冠以『萬達』大名的商業廣場或ShoppingMall在全國大中城市出現。
一切都按預定節拍有條不紊地進行!但系統進入微觀的操作層面,長期潛伏在商業地產營銷界的死穴就浮現了!
造MALL,營銷病了
2003年1月,長春。『萬達·沃爾瑪』流血事件終於揭開了冰山的一角!
據報載,作為地產狂人王健林執掌進軍商業地產後的第一個開盤項目,大連萬達在長春的購物廣場卻未能得到預期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈的反差,導致業主以『廣告欺詐』為由將萬達告上法庭。業主的理由很簡單————當初我是衝著沃爾瑪的名氣來買鋪,但實際沃爾瑪同他們一樣,也只是萬達的業主。
現在看來,『廣告欺詐』其實是業主的一個噱頭,高昂的鋪價與較低的投資回報形成強烈對比纔是矛盾的焦點所在。據悉,由於傍著沃爾瑪,大連萬達的一樓鋪面租金價位不菲,內鋪價格為2·8萬元/平方米,臨街外鋪最高賣到6·68萬元/平方米(最小的商鋪近百萬元,最大的臨街商鋪超過1300萬),這成為長春歷史上最高的商鋪價格。而廣場開業之後,當初叫價500元/平方米·月的商鋪,最多只能租到350元。在巨大的反差前,中小投資者終於揭竿而起。
突然爆發的衝突讓大連萬達始料未及!此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個環節,就連一向以深度報道見長的《21世紀經濟報道》也只是將『萬達·沃爾瑪』流血事件放在一個合同糾紛的層面。而在本報記者看來,作為商業地產營銷的一個典型文本,『萬達·沃爾瑪』流血事件恰恰暴露了長期存在於中國商業地產營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解,作為大連萬達『商業地產』新長征路上的搖滾可能會因此戛然變奏。
沙場征戰,MALL那散發著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪裡?
奮斗經年,眾多造MALL的先行者如何完成自身『化蝶』之旅?
痛定思痛,如何巧妙規避租售猶如走細小鋼絲的萬千險象?
茫然四顧,如何化解回籠資金與商業經營這對深刻的矛盾?
為什麼是大連萬達?
『萬達·沃爾瑪』流血事件只是一個縮影!其故事的發生背景是————一場以MALL為競爭主力的商業時代正以摧枯拉朽之勢呼嘯而來!
MALL潮起
2002年,抵擋不住造MALL的誘惑,各路商業諸侯操持著不同的利器開始在MALL的麥田裡跑馬圈地。據不完全統計,未來三年,珠三角將誕生15個面積10萬—60萬平方米的MALL。與此同時,這股造MALL之風由南吹到北,華南MALL副總黃海濤私下統計,目前,有200多個面積在10萬平方米、動輒數十億的資金投入的MALL項目正在全國范圍內上馬。
對於第二輪造MALL高潮,曾經締造天河城輝煌的歐小衛認為,不能簡單地斥之為『盲目跟風』。第一,其是時代發展的產物,是珠三角經濟發展、城市發育和民生水平達到一定階段的產物。第二,它是房地產業謀求轉型的利益驅動行為。房地產目前已進入微利時代,不少房地產做成了『房地慘』,新的利潤源在哪裡?地產商發現還剩下商用物業這一塊蛋糕。
投資風險
而曾先後搗騰過珠三角眾多MALL項目的專業策劃人周穎舟認為,目前關鍵的問題是,民營資本同樣對風險意識嚴重不足,對MALL的復雜性和困難度認識嚴重不足。很多地產商完全是利益驅動,持一種短期投機心態,他們遠沒有意識到商業地產與住宅地產最大的區別是:不能進行滾動開發。而一個MALL的設計牽涉到4萬個零部件,生命周期很長,關鍵是你能等多久,能熬多久?
萬達危機
在目前的商業地產營銷界,大連萬達因其獨創的捆綁營銷模式備受業界關注,也引來眾多民間投資者蠢蠢欲動。但危機亦無處不在———大連萬達目前迅速布局的多個項目其實都處於賣想象空間的階段,實際操作中存在很多衝突未有解決,且能否經得起市場考驗還有待時日考證。而在這個過程中,只要有一個項目開業出現危機,可能導致整個萬達系在銷售市場的全盤崩潰。
當然,作為商業地產的勇敢探索者,長春流血事件不過是萬達長征路上的一個小插曲。但革命尚未成功,同志還需努力。我們期待在這番造MALL的麥田裡,大連萬達能早日找到破解商業地產營銷死穴的良方!
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