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吉爾特的一切看起來古板而死氣沈沈的,嚴肅的表情,筆挺的黑色西裝,一絲不苟的白發,處處透露出其嚴謹而自制的氣質。『你必須對自己的工作負責任,否則後果自負。』對於身邊的人,吉爾特也是這麼要求的
他對細節一絲不苟,從未因沒有准備而措手不及。
人們也許會感到困惑,是什麼促成了詹姆士·吉爾特(James Kilts)的成功?在熟悉他的人看來,吉爾特對每一項工作的精益求精是他制勝的法寶。
2002年10月,巴菲特宣布離開吉列董事會,業內人士紛紛猜測:他不滿吉列CEO吉爾特的工作表現。但是,巴菲特事後解釋『我對自己的這項投資非常滿意,過去我留在董事會,是因為他們需要我,但是現在吉爾特來了,我可以放心地離開了。』同時,巴菲特表示他沒有出售吉列股票的意向。
使巴菲特對吉列如此滿意的原因很簡單:2002年,吉列的銷售額增長了5%,達到84億美元,較上個季度每股收益上昇了18%,達到33美分。2002年11月所羅門美邦證券提高了吉列股票的等級。
然而,沒有人想到,就在2001年2月,吉爾特接手吉列公司的時候,該公司還是一個消費品行業最令人頭疼的航母。
這個曾經飛速增長,並擁有金霸王電池、吉列剃須刀、歐樂B牙刷、博朗小家電等知名品牌的公司,已經經歷了連續14個季度的虧損,銷售和收入在過去的5年中沒有得到任何增長,三分之二的吉列產品在逐漸失去它的市場份額,公司的股價從1997年到2000年下跌了30%,曾經炙手可熱的股票變成了垃圾。『混亂的管理毀了吉列』,所羅門美邦證券的一位分析師說。
然而,這一切似乎是為吉爾特量體定做的機會。說起將企業扭虧為盈,再沒有什麼人有吉爾特這樣成功的經歷了。54歲的吉爾特曾經一手制造了頗多引人注目的商業奇跡。20世紀70年代,當他還是Kool-Aid的產品開發經理的時候,他妙手回春,使這個瀕臨死亡的品牌復活。80和90年代他作為CEO帶領困境中的納貝斯克走出低谷,又使奧利奧和趣多多恢復生機。因此,當困境中的吉列董事會四處搜覓『救世主』的時候,吉爾特成為了最佳人選。
『在我看來,這是一個明智的選擇,』沃倫·巴菲特回憶說。巴菲特掌握了吉列9%的股票。在經過一次會面以後,巴菲特就下定決心要聘用這位吉列歷史上第一位非內部提昇的CEO。『他對商業的全局把握超過我見過的任何一個人,他的分析,字字精闢,獲益匪淺。能夠找到像吉爾特這樣的CEO真是吉列的福氣。』
在他30年的職業生涯中,吉爾特已經煉就了一身走出困境的硬功,他對自己的行為准則直言不諱,並堅定地運用到吉列的管理中,而這是一個小心翼翼、殫精竭慮的過程:並非整日規劃吉列的光輝未來,吉爾特徹夜難眠地考慮一個問題,究竟該把電池以6個還是8個包裝好賣;並非整日演說宣稱吉列改變世界的野心,吉爾特更熱衷於對吉列進行常規性管理。雖然,這些並不魅力四射,並不光彩迷人,在旁人看來甚至有些食古不化,但是它確實奏效。
吉爾特的一切看來是古板而死氣沈沈的,嚴肅的表情,筆挺的黑色西裝,一絲不苟的白發,處處透露出其嚴謹而自制的氣質。然而,當有人提起30年前發生的事,吉爾特就會有些動容,『那天我差點被解僱,那是我事業上遇到的第一次危機。』那時,23歲的吉爾特一邊啃著商學院艱深的功課,一邊在普生食物公司工作。他負責原料的定購。一次,他僅僅是忘記了為某條生產線訂購紙板箱,而此時積壓的產品又沒辦法存儲,生產線停了下來。事關緊急,工廠負責人打電話給他的時候,失業的恐懼讓他顫抖。那天晚上,他懇求一位相熟的供應商
特批了一批紙箱並連夜運到了工廠。『你必須對自己的工作負責任,否則後果自負。』這就是教訓。
對於身邊的人,吉爾特也是這麼要求的。在一次由所有中高層管理者參加的會議上,吉爾特問,『有誰認為公司的成本太高了』,大家全都舉起了手。吉爾特又問,『你們誰認為自己部門的成本太高了』,無人應答。吉爾特明白,這是公司管理中時常出現的問題,人人都知道問題的癥結所在,但是沒有人認為這是自己的責任。吉爾特的解決辦法是,如果你想保住自己的工作,就必須承擔你應承擔的責任。
事實上,每個和吉爾特一起工作過的人都是這樣評價他的:嚴謹而刻板,要求結果。如果你做不到,他會另找做得到的人。
在公司,每個季度開始的時候,各個部門都必須將這一階段的工作目標上報,每個星期再次報告這項工作的進度。在季度結束的時候,吉爾特會對各個項目從0到100進行評分,優劣獎懲十分分明。連續幾次低於80分,在吉爾特看來就是難以容忍。
在吉爾特正式接手吉列的6個星期前,他對公司存在的問題進行了徹底的調查,仔細研究了過去的財務報告,華爾街的研究報告和行業分析,奔波數百英裡,察看商鋪、倉庫和廠房,和一線的銷售人員溝通,得到第一手的信息。
一次和零售商的交談中,一個采購員告訴他:『坦白地講,我們經常等到一個季度的最後一個星期進貨,因為那個時候,你們會有較大幅度的優惠。』吉爾特明白,這對銷售人員來講是常用的手法,以使銷售額達到公司的要求,但長遠看來,對公司的銷售和利潤卻是有害而無利。吉爾特認為,公司從一開始就設定了一個錯誤的目標,追求不現實的銷售增長速度,這樣下去,吉列只會陷入毀滅的怪圈。
那麼,吉利需要的是什麼?吉爾特的嚴格管理。在他上任的最初六個月,吉爾特就堅定地貫徹了他的評估體系。為了在員工頭腦中慢慢灌輸成本意識,他還提出了『零費用增長』的政策,各個部門將自己的成本和行業中最頂級的對手作比較。通過這一比較,吉爾特發現,財務部門的成本比對手高出30%到40%,人事部門高出15%到20%。吉爾特要求他們降成本降到行業的基准水平,雖然這一過程漫長而痛苦,但畢竟富有成效,截至目前,吉列的成本整體下降了4%。
當然,吉爾特的鐵腕政策也使很多吉列的老員工難以接受,在吉爾特到來之前,很多經理級的管理人員已經在吉列工作了幾十年,那種溫和寬松的企業文化已經深深地滲入了他們的骨髓。因此,在他評估體系剛剛實施的階段,很多人對他的古板和書生氣都滿腹怨言。
而現在,這一切變得容易解決了。在過去的三個季度裡,吉利的銷售額平均每個季度增長5%,第三季度的利潤更是飛漲了20%,達到3.54億美元。事實證明,吉爾特是正確的。
『我的臉皮很厚的』,每當遇到他的反對者時,他就這樣自嘲。吉爾特認為,對吉列而言,走出低谷還為時尚早。『我是在訓練一支軍隊,而這支軍隊的威力到了戰場上方顯分曉。』
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吉列刮胡刀公司數十年來都是一家經營單一產品的公司。於1901年創辦該公司的金.C.吉列,一直念念不忘兩件事。第一是把全世界組織成一家龐大的公司,每一位公民都是股東,借此來革新人類;另一項則比較切合實際:發財。
近幾年,吉列公司收購經營各種產品的公司,從口袋裝打火機公司、植物肥料公司,一直到國際貨運公司。它一方面大力推動個人用產品,尤其是除臭劑和各種洗發精,一方面又通過收購其他電動刮胡刀公司以及廚房家具制造公司,借此來保護刮胡刀的側翼。到1980年以後,刮胡刀和刀片的銷售額在吉列公司23億美元總營業額中所佔比例還不到35%。該公司不必再在刀口下討生存———也不願再冒這種風險。
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