|
||||
對寶潔的誤讀
寶潔的中國之旅始於1988年8月18日,合作伙伴是廣州肥皂廠,當時中方是絕對的控股方。13年過去了,中方股份不斷減少,到2000年,只有象征性的1%。
發生變化的當然不單純是這個簡單的股權之變。實際上在這13年裡,寶潔與時俱進,不斷地調整自己的目標。現在,它把目標鎖定為『融入中國人生活』。
這是個相當宏偉的目標。坦率地說,寶潔確實做得不錯。他們願意一而再、再而三地講一段無法考證的野史:當年中國駐南聯盟大使館被炸後,有人號召抵制美貨,而寶潔產品竟然不在其列。
寶潔說,我們不是美國公司,不是跨國公司,在中國,我們就是個中國公司。這個邏輯是如此遞推的:在過去13年裡,寶潔先後投下了9億美元重注,共繳納稅收56億元,寶潔共有員工4500人,99%是中國人,原材料的80%完成了本土化———你憑什麼說我們是外國公司?
但是相當多的業內人士不這麼看。他們反駁說,保守地估計,寶潔去年的營業額當在200億元左右————你告訴我,有多少利潤流向海外?
更令他們難以忘懷的是,寶潔最初帶給業界的慘痛記憶,當是時也,國內日化行業兵敗如山倒,曾經有多少民族品牌為寶潔祭旗?他們已經懶得一一舉例。
對寶潔的廣泛誤讀就這樣在情緒化的辯解與辯駁中演化。在某種意義上,寶潔也許是最被廣泛誤讀的跨國公司之一。
夢魘時分
寶潔進入中國,事實上是一個蓄謀已久的動作。1988年10月,第一批海飛絲洗發水下線。支持這批海飛絲下線的背後,是寶潔從1985年就開始進行的廣泛的市場調研。
1988年的天依然是計劃經濟的天,天空下是單調的生活方式,寶潔的到來為消費者提供了更多選擇機會,同時也是國內日化行業夢魘時分的開始。
作為應變之策,合資風潮一時浪起。而就是這一點,導致業界對寶潔的廣泛批評。一個流行的看法是,當是時也,民族品牌遭到普遍暗算。
比如說,國內1995年公布的10大日化品牌中,先後有六家合資,其中五家被外方控股。單純的控股也許並不可怕,可怕的是外資甫一入主,原有品牌即被雪藏。
北京『熊貓』就是這樣一部『血淚史』。1994年的熊貓在國內洗衣粉市場上依然風光無限,但是寒意與日俱增,與寶潔合資就成為邏輯之必然。在事後看來,當時的股權安排事實上留有極大隱患。北京日化二廠以廠房、品牌作股35%,寶潔控股65%,同時寶潔出資1·4億元買斷『熊貓』品牌50年的使用權。
當時大概沒有多少人想到,對寶潔來說,這筆買賣再劃算不過了。寶潔不動聲色地滅掉了一個強勁對手,更重要的是,它還解決了進入的時間壁壘、渠道壁壘以及人力資源壁壘。
類似的一幕也發生在上海的美加淨身上,只不過這一次主角變成了聯合利華。
與此同時,寶潔旗下的『碧浪』、『汰漬』異軍突起,分裂天下。但是,單純地把民族品牌的全面潰退歸結為禍出合資,恐怕難以令人信服。很簡單,當年那些堅持獨立道路的,而今安在哉?
失之東隅收之桑榆
就在國內日化企業陷入普遍的焦灼心態時,鮮為人知的是,寶潔同樣陷入痛苦之中。
寶潔擔心的,是它的成熟的商業模式不能完整地在中國復制,而這一點,將使它的運營效率大為降低。事實上,跨國公司一直遵循的一個鐵率,就是『follow your customers』(追隨客戶)以及『global key accounts』(全球協議伙伴)。如果這個梯隊不能完整復制,那麼寶潔在中國本質上就不是一個完整的寶潔,或者說,是中國特色的寶潔。
比如說,寶潔的全球物流供應商和零售商是由沃爾瑪承擔,但是在中國,由於政策障礙,沃爾瑪始終在大門外徘徊。改變這一切的辦法只有一個,那就是在國內重建一條相對完善的商業鏈條。
寶潔草創之初,90%的原材料需要進口,而現在,這個數字變為80%的原材料完成了本土化。這意味著本土供應商每年獲得約21億元的大定單。
一批具備國際化水准的供應商的崛起,對日後日化新勢力的崛起至關重要。這是後話。
同樣受益的還有國內的物流業。在這個意義上,可以毫不客氣地講,廣州寶供物流公司的劉武,是一個被寶潔改變了命運的人。寶潔對國內物流服務的抱怨由來已久,但是它在原有的體制框架下找不到滿意的合作伙伴。在寶潔看來,每一個業務流程,必須完成規范化。於是,劉武的機會來了。1995年—1997年,寶供成為寶潔全國鐵路運輸的獨家代理,賺取了第一桶金,寶供也憑此一躍,成為國內真正意義上的第三方物流商。
坐在廣州26層高的寶供大廈裡,面對著依托IT系統連接的30多家跨國公司,劉武肯定會有一種恍若隔世的感覺————1994年,劉還僅僅是一個小小托運部的承包人,而去年他的淨利潤當在3000萬元以上。
當大批的國內日化品牌倒在寶潔面前之時,寶潔重建商業鏈的努力,卻使我們受益非淺———不僅僅是因為它提供的商業機會,更重要的是它傳遞出來的商業意識與商業理念。
而這一點,往往為大多數的市場觀察人士所忽略。
寶潔夢醒
但是寶潔獨木遮天的歲月終於出現轉折。就在悲觀情緒普遍蔓延之時,一大批品牌卻在迅速崛起。其中最耀眼的,當屬絲寶集團旗下的舒蕾銷售,去年銷售額超過14億元。這個數字意味著,如果換算成單一品牌,舒蕾已經絲毫不亞於寶潔。如果扳著指頭細數,大概每個人都能說出三五個品牌,比如說奧妮,比如說索芙特,比如說拉芳。僅以今年7、8月份為例,在晚上7時—9時的黃金時段,廣東衛視和珠江臺播放的洗發水廣告就有30個品牌。這還是看得見的東西,令寶潔頭疼的是,還有大量的江湖品牌,據說,單廣東一省,就有兩千多家之眾。寶潔發現,它開始陷入大小品牌的汪洋大海之中。
圍攻寶潔
在這些新入場者中,既有原先的從業者,也有寶潔原來的原材料供應商、分銷商,甚至有些是寶潔的內部員工。如果我們不怕自揭家丑的話,有一部分業者就是寶潔造假者,現在他們金盆洗手,直接上岸運作品牌。而這一切,基本上是學習寶潔的結果。
寶潔最為人樂道的東西是什麼呢?首先是對消費者隱秘需求的深刻洞察,其次是研發能力,再其次是運作嚴謹的市場營銷以及品牌運作能力。現在,他們開始以寶潔之道還治寶潔之身。甚至寶潔之道也並非無懈可擊。比如說,業界普遍認為,寶潔之所以導致群狼環伺,一個根本性因素是寶潔自身的創新佔有能力弱化。
飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣是寶潔四大花旦,合計市場佔有率超過70%。但是市場觀察人士認為,這種狀況很難延續,因為『他們的品牌日漸老化』。
在品牌屏障被撕破一道缺口後,寶潔的產品功能的差異化優勢也不復存在,寶潔失去了第二道屏障。第三道屏障出現在價格策略。寶潔、聯合利華奉行的是撇脂策略,也就是高價策略,由此留下了一個巨大的市場黑洞——市場缺乏中低檔價位產品。
這一個市場進一步蠶食了寶潔的銷售通路。因為中低檔更能為經銷商帶來利潤。『賣大品牌是門面問題,賣中低檔品牌是利潤問題。』一個深諳此道的日化企業銷售總經理說,『但掙錢還得靠那些新的品牌。』這給寶潔、聯合利華提出了一個問題————一旦大量經銷商能夠依靠這些新的品牌輕易進入主要零售終端,他們將怎麼辦?
在終端建設上,舒蕾是極佳個案。在舒蕾看來,寶潔『高空轟炸』的推廣模式————高頻率電視廣告和全方位的分銷拓展————有空隙可尋。空隙就在終端。『找到離消費者最近的地方,像賣大米一樣地賣舒蕾。』
盡管眼下還沒有出現本土巨無霸,但是很顯然,在歷經多年的苦難與磨礪之後,本土品牌越來越嫻熟於寶潔之爭。在這個早就WTO化的行當裡,他們的表現賞心悅目。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||