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俞堯昌滿臉倦容地出現在記者的旅館,為了完成這次早已約定的采訪,他和他的司機在雨中奔馳了兩個小時從順德趕到深圳。開始時他似乎有所保留,但是,到後來,他的話匣子一下子打開了,情緒激動,他不停地抽著他喜愛的上海產『中華』牌香煙,並不時大聲地咳嗽。要不是當天他還要急著趕回順德主持公司的重要會議,我們的采訪可能要持續一整天。
在業內,格蘭仕副總經理俞堯昌素有『價格屠夫』之稱,對這個綽號他很不滿,但是他承認,的的確確,格蘭仕走的是一條剛性的市場之路。自從1996年以來,格蘭仕一直以不斷的價格戰讓業內人士吃驚不已,而其別具一格的OEM(貼牌)模式更使格蘭仕成功地登上了世界微波爐之王的寶座。在成功地坐穩微波爐大哥大地位之後,格蘭仕又出驚人之舉,進軍空調和電冰箱行業。俞堯昌和他的老板梁慶德、梁昭賢毫不掩飾他們的市場雄心,在未來幾年內做『全球最大的家電生產制造中心』,在微波爐產量居世界第一的同時,在空調、電冰箱等行業也做到全球最大。為了格蘭仕,俞堯昌拋家別女,只身來到廣東順德,他說他很少回上海的家,以至於現在他連家的感覺都沒有了。這位在業界毀譽不一的上海人每天工作15個小時,他說,他希望將來的某一天,分布於世界各地的家電產品上都能打上『格蘭仕制造』的標志。
■格蘭仕走了一條很巧的路:做全球生產車間
財富周刊:今年6月格蘭仕宣布兩個月甩出10個億重炮轟擊空調市場,力爭銷量保30萬衝40萬臺,殺進一線品牌陣營,但是與微波爐不同,空調廠家像海爾、春蘭等實力都很強,格蘭仕如何保證自己一定會成功?
俞堯昌:我們將我們的做法說給你聽,你就會明白格蘭仕是否會成功。
格蘭仕走了一條很巧的路,兩三年前我們進口的微波爐的變壓器要從日本和歐洲進口,歐洲的30多美元,日本20多美元,當時價格壓不下來,我們跟歐美企業談,我說我給你8美元,你把生產線、技術全部搬過來,我為你打工,做你的生產車間。歐美企業一聽,好啊,這多劃算,一點也不用費心,就淨得8美元,欣然同意將生產線搬了過來。日本人一看,急得哇哇叫,我們說,你也搬過來,我幫你乾,5美元給你,我給你打工,結果日本人也將生產線搬過來了。如此格蘭仕不費一槍一彈就把國內別的企業花費高昂外匯換來的生產線拿了過來。現在微波爐的變壓器我們做下來每個只有4美元。
但是很多人不理解,我憑什麼做到那麼便宜?舉個例子,一條空調生產線,法國一天做6小時,一周做4天,實際每周開工24小時,我們將這個生產線拿過來以後,技術是人家的,設備也是人家的,我們幫人家打工,成本價給他,不賺他錢,但是這個生產線我們24小時不休息,我們一天就乾出了法國人一周的活,其餘6天都是為自己生產。順著這個思路,我們在三年前提出了生產車間的概念,要做全球生產車間,做微波爐,做電飯鍋,現在做冰箱、空調。通過這種方式,現在已經與二百多家跨國公司(其中有80多家世界名牌企業)進行合作。
■在產業轉移過程中,如果你不去接盤,人家就會去接盤
財富周刊:但是格蘭仕並沒有自己的核心技術,只是一個裝配車間?
俞堯昌:格蘭仕在微波爐上有很多專利技術,每年也投入很多資金用於研發。不過,目前我們所做的OEM(貼牌)產品基本還是一些低附加值的東西,像半導體等我們是不敢做的,首先是核心技術人家不會給你,你大不了就是一個裝配車間。我們提出做全球生產車間之後,很多人批駁說這哪裡是發展中國的民族工業啊,但我認為西方發達國家正在主動將夕陽產業向發展中國家轉移,在這種戰略轉移中,如果你不去接盤,泰國和印度就會去接。格蘭仕從800人發展到現在的10000人,帶動了200多家配套廠,幾萬家商家,解決了上百萬人的就業問題,去年的稅收已經超過1995年的銷售收入,創匯達1.5億美元,社會效益和經濟效益非常明顯,能說格蘭仕對民族工業沒有貢獻嗎?
另外,以前買一臺微波爐要花2000元,現在只需要花幾百塊,這樣你就釋放出了1000多元的購買力用來消費其他產品,不是很好嗎?
■打價格戰是為了企業的安全考慮 是為了摧毀競爭對手的投資者心態
財富周刊:目前中國的家電企業的競爭最為激烈,整個市場處於一片混戰狀態,很多企業希望通過價格戰擊敗競爭對手,而格蘭仕是最喜歡打價格戰的,即使自己在市場上佔有絕對優勢時仍然樂此不疲,為什麼?
俞堯昌:從1996年到1999年,格蘭仕一直在打價格戰,在現在的市場佔有率佔到七八成的時候,我們還要打價格戰,很多人不理解。為什麼,格蘭仕現在已經進入把企業的經營安全放在第一位,把利潤放在第二位的時期,我們現在打價格戰的目的就是要摧毀競爭對手的投資者心態,舉例來說,現在一臺微波爐我賺一元錢,但如果我的對手也每臺只賺一塊錢或者比我們賺的要多,那麼它投入巨資做微波爐就沒有什麼利潤可言,如果做不到每臺只賺一塊錢,它就會虧本,這就是我們常說的所謂規模不經濟,格蘭仕微波爐今年的目標是1200萬臺,明年的目標是1500萬臺,從規模經濟的角度看,實現這兩個目標之後,格蘭仕總的利潤還不如銷量300萬臺、500萬臺的時候,但是從企業經營安全的角度格蘭仕就安全多了。我們現在在海外市場的份額已佔了全球的30%,生產的55%用於出口,我們的產品便宜,競爭力很強,連跨國巨頭都對我們感到很頭痛。我們現在已經對自己的企業文化做了調整,把自己定位為一個全球的制造中心。
■未來家電企業間的較量應該是生產力水平的較量
財富周刊:讓我們再回到空調話題上來,請問現在格蘭仕空調的生產成本是多少?
俞堯昌:在法國是三千,我說你搬過來我幫你做,給你兩千。空調與微波爐不同,空調我沒有市場地位,在這個過程中,你可以參股,現在八個國家的八個企業與格蘭仕合作,格蘭仕相對控股,等賺了錢他們可以分紅。
財富周刊:具體份額是多少?
俞堯昌:很多廠家都想知道,這是商業秘密,不便透露。
財富周刊:以格蘭仕一貫的做法,空調行業一場新的價格戰看來是在所難免了?
俞堯昌:這不是價格戰,我們的策略是規模化、專業化、集約化加薄利多銷,我不虧本,但如果我們的競爭對手願意虧本,比如將微波爐賣到50元,這與我無關,我們的目的在於與跨國公司做整合,商家打格蘭仕的品牌,廠家打他們的品牌。一個在全球擁有60萬臺的銷量的微波爐廠家,在世界微波爐企業可能只是個小角色,但是對格蘭仕來說卻是個大定單,如果我找10家每家都向格蘭仕下60萬臺的定單,10家就是600萬臺,那你就是全球最大的微波爐企業了。現在我們已經變成了全球的加工基地和制造中心,我們的優勢很明顯。規模做大了,我們就可以進一步控制成本和利潤,做到壟斷,從而主導行業游戲規則的制定。
至於是否會在家電行業掀起新的價格戰,我不做預測,但是有一點可以肯定的是,家電微利時代馬上就要到來,家電產品的價格肯定還會下降。未來家電企業間的較量應該是生產力水平的較量。
■中國企業如果不自己整合肯定要被跨國公司整合
財富周刊:這樣做難道不會被跨國公司吃掉?
俞堯昌:現在全世界三臺微波爐中就有一臺格蘭仕,通過為跨國公司貼牌,格蘭仕和很多跨國公司是你中有我,我中有你,這樣整個企業的戰略安全就有保障了。為什麼這麼說呢?如果我們不做OEM,不讓人家賺錢,那麼跨國公司就群起而設置種種市場進入的壁壘,結果只能是兩敗俱傷,而如果格蘭仕的品牌在國際市場上佔有率超過35%,就會遭遇反壟斷起訴,企業與法律對抗是沒有好下場的,連微軟都是如此。
另外,我們在為跨國公司做OEM的過程中,整合了全球的生產和管理,而在整合的過程中,我們又被人家整合,這是相輔相成的,利用跨國公司的品牌和網絡,加上我一流的生產力水平,使市場成為我的天下。
不僅如此,我們還通過投資開發關鍵的元器件來提高我們產品的技術含量,比如我們的一些微波爐裡的關鍵元配件,就是在日本制造的,我們通過參股、控股甚至買斷的方式獲得了一些關鍵性的技術,這樣我們就把整個產業鏈控制在自己手中。
我認為,中國企業首先要自己整合,否則就只能等著被跨國公司整合,舉例說,如果將中國的彩電業,冰箱業整合為一兩家,你的規模大了,單位成本就降下來了,競爭力就強了。但是中國企業是一盤散沙,要把它們整合在一起很難。
■雞頭文化阻礙了中國企業做大做強
財富周刊:中國企業都想做大做強,但卻一直長不大,你認為主要因素是什麼?
俞堯昌:中國的企業是一盤散沙,之間的競爭完全處於一種無政府狀態,拿順德來說,生產家電的企業很多,重復建設比比皆是,但全是雞頭,根本無法與外國企業相比,這是典型的雞頭文化在作怪:寧為雞頭,不為馬尾。雞頭文化阻礙了中國企業的發展。
財富周刊:那麼,格蘭仕通過價格戰不斷將其他企業擠壓出相關行業是否就是為了徹底消滅剛纔你所說的雞頭文化?
俞堯昌:這個消滅不了。我們所謂摧毀競爭對手的投資者的心態,就是摧毀其投資的信心,比方說,對手是上市公司,如果投入了巨資,沒有什麼回報,或者大量虧損,股民就會制約它,從而迫使它退出我們所做的行業,同時給其他想進入這個行業的企業樹立一個高高的門檻。我們的競爭對手對我們的這一手是恨得咬牙切齒,但是卻無可奈何,實際上我們這樣做也是為了自己企業的安全,為了保護自己的利益不受到損害。
財富周刊:但是光靠給別人打工,很難打造出世界品牌,那麼中國企業的出路在哪兒?
俞堯昌:走品牌道路。有很多人不理解我們幫人家生產的東西有時就值兩美元,可是在美國卻賣了多少多少,為什麼?人家走的是品牌的道路,花成千上萬的資金在做品牌推廣,這都是成本,推廣費很高。對於中國企業來說,很難有人家那麼大的投入,要真正走品牌道路是一件很難的事。
■格蘭仕給了我一個舞臺
財富周刊:在格蘭仕,老板對你很信任,你可以放開手腳去做你想做的事,去實現你的設想。
俞堯昌:應該說,格蘭仕搭建了一個很好的舞臺,在這個舞臺上,唱得好你就可以接著唱下去,唱得不好你就得讓位。就我個人而言,格蘭仕使我能夠充分實現我自己的價值,這個價值不僅僅是用物質來衡量的。
這裡我要首先感謝老板,他給了我這個發展的舞臺是需要下很大的決心,並拿出很大勇氣的。比如,我剛來格蘭仕的時候,上半年我們的微波爐的銷售量與競爭對手蜆華差不多,於是我提出了引導消費的概念,大力提倡文化營銷,到了下半年我們很快就超過了蜆華。當時我提出在全國媒體上做引導消費如何使用微波爐的宣傳,包括周邊的很多廠家都認為我在做一件傻事,你引導了消費,別人不是也跟著受益嗎,而且這需要大量的投入,但是老總充分支持我,不顧別人的冷嘲熱諷,依然拿出很有限的資金來實施我的計劃。結果,我們樹立了良好的口碑,而且就此與競爭對手拉開了距離,從這一年(1996年)以後,格蘭仕就迅速佔領了市場。我個人的體會是,只要你的付出是有效的,你就有可能獲得成功,企業如此,個人也如此。
財富周刊:應該說,格蘭仕的成功,你在其中起了很大的作用?
俞堯昌:不能這麼說,我剛來格蘭仕的時候,格蘭仕只有八百多人,而今天它發展到一萬多人,我認為,格蘭仕的成功不能僅僅歸結於某個人,靠一個人或者僅僅靠老板是沒有用的,格蘭仕的成功是因為一個群體,但是反過來又說,作為所有者和經營者的老板在其中又起最為關鍵的作用,一個好的經營者可以把100萬變成1000萬、一個億、10個億,而一個劣質的經營者卻可以把10個億變成一無所有。
■我們現在還處於產品輸出階段
財富周刊:你又如何評價格蘭仕的發展現狀?
俞堯昌:雖然格蘭仕的銷售收入在全國名列第五位,出口排在第二位,已經進入了中國出口企業20強(20強中家電企業只有海爾和格蘭仕兩家),但總的來說,格蘭仕還是一個很小的企業,從全球來看尤其如此。實際上,中國所有的大企業拉到國際上比一比,也就是一群中小企業,格蘭仕也是如此,我們切不可夜郎自大。
就格蘭仕而言,我個人的理解是,它還處於產品的輸出階段,還沒有進入資本輸出、品牌輸出、技術輸出、文化輸出的階段。應該說只有進入資本輸出、品牌輸出、技術輸出、文化輸出這個層面,企業的發展纔算進入了高級階段。縱觀國內,很多國內企業熱衷於上市圈錢,這都還處於企業發展的初級階段,實際上圈錢跟資本輸出是兩個概念,資本輸出是指錢多得用不完時往外輸出,而圈錢只是企業往內吸納,與上市之前相比,不過多了一個圈錢渠道。
■下輩子不想再做企業了,太苦
財富周刊:你在格蘭仕是做副總,你如何定位你的角色關系?
俞堯昌:關於這個問題,我自己早就考慮過。我在上海時,與當時我的上司、集團老總由於工作上的分歧鬧得很不愉快,我就呆在家裡反思自己,最終得出結論,我覺得自己是個做將的料,我給自己的定位是做將。不一定什麼事都要做帥,我認為只要能實現個人價值就行,關鍵看自己是否真正乾得開心。
財富周刊:五年以後,對格蘭仕來說,會發生什麼?
俞堯昌:五年之後,格蘭仕會有幾個全球第一,比如微波爐、空調和電冰箱,我們計劃空調經過三年要達到500萬臺的目標,5年後要達到800萬臺的目標。現在微波爐上,我們可以和韓國人較量成本,但在空調、冰箱、彩電等家電產品,中國企業都沒法與韓國人較量,因為韓國人的生產力水平比我們高,我希望五年以後我們能在空調、電冰箱等方面與韓國人一較高低。
財富周刊:現在有很多企業都把總部遷到上海,格蘭仕一直在致力於全球化,將來是否也會如此將總部搬到上海?
俞堯昌:現在很多企業將總部遷到上海,炒作的成分多一些,我個人理解這有利有弊,作為制造中心,將總部放在順德,監控起來更容易一些。
財富周刊:如果有一天,你可以自己做,你會回到上海建立自己的事業嗎?能否談談你將來的打算?
俞堯昌:我沒有什麼打算。我原來是搞廠長經理培訓的,如果回上海,我希望回去做老師,寫書,我不想再去做企業,下輩子也不想,做企業太苦,這個苦是永遠必須做下去。
真正的企業就是這樣,永遠沒有退路。