佐丹奴今年一季度內地關店54家

　　佐丹奴2014年第一季度銷售額爲13.8億元，同比下滑9%，其中中國內地銷售額同比減少11%。

　　在今年第一季度，佐丹奴全球總共關閉了75家門店，其中在中國內地關閉了54家門店。值得注意的是，從2012年二季度至今，內地市場的銷售額均呈下滑趨勢。對此，佐丹奴公告指出，一方面，中國內地的消費持續疲軟且產品過剩；另一方面，佐丹奴正在中國內地實施品牌大幅重新定位計劃，同時關閉了形象不佳的門店。

　　真維斯去年全年內地關店253家

　　根據真維斯所屬的旭日集團2013年財報，集團2013年零售總額爲60.78億港元，同比下降4.06%；其中中國零售總額下滑幅度最大，從49.59億港元下滑至46.82億港元，減少5.59%。

　　對此，真維斯表示，中央嚴打官場及國企貪腐奢侈之風，使高端消費場所變得冷清，貴重的時節禮品也告滯銷，連帶整個零售市道亦受影響。報告期內，真維斯主要策略是以薄利多銷來解決經營成本及庫存日益上升等問題，爲使存貨能保持在健康水平，不得不減價促銷，因此公司淨利潤受損。

　　截至去年底，中國內地店鋪縮減253家，其中關閉直營店194家。

　　Esprit去年全年內地關店38家

　　香港思捷環球控股有限公司擁有Esprit和edc品牌，根據其截至今年3月31日爲止的2013/2014年財年第三季度財報，公司在該財年內的前三季度銷售額同比下跌7%。

　　截至2013年12月31日，香港思捷環球控股直接管理的零售店鋪爲963家，而截至2012年12月31日，其店鋪有1060家，全球共關閉了97家門店，其中中國內地關閉38家門店。

　　反差

　　國際大牌不斷加速擴張

　　美邦、班尼路等品牌日漸沒落並不斷關閉門店之際，擁有優衣庫的亞太地區最大服飾零售巨頭迅銷集團卻加速在華髮展。2013年9月，優衣庫在上海開出了全球最大的旗艦店。今年3月，迅銷集團通過預託證券，以介紹上市形式在港交所主板進行第二上市，不發行新股不募資。迅銷集團還表示，每年在中國內地及港臺市場新設約80至100間門店。

　　業績方面，優衣庫2013年在中國的銷售額達1250億日元(約人民幣75.75億元)，營收和營業利潤同比分別增長超過6成。

　　再看看來自瑞典的連鎖服飾店、國際時裝零售連鎖巨頭H&M，其於2007年率先進入上海，2009年4月在前門大街開出北京首家旗艦店，2013年其在中國的銷售額已達到66.55億瑞典克朗(約合人民幣64.07億元)。

　　值得關注的是，作爲全球“快時尚”風向標的國際巨頭，ZARA、H&M、GAP等品牌歷年卻在中國屢陷質量門，作爲工商、質檢部門黑名單上的常客，有媒體不完全統計，ZARA自2006年入華以來，至今至少15次登上質量黑榜，單是今年3月份就已經被兩度點名。而就在本月初，北京工商局也發佈消息，包括H&M女式休閒褲在內的7批服裝不合格。抽檢不合格產品涉及無印良品、H&M、VEROMODA、ZARA這些“快時尚”品牌。

　　然而，這些質量問題並未阻擋消費者趨之若鶩的腳步。這些國際大牌仍在以驚人的速度開店，數據顯示，2013年H&M、優衣庫、GAP、ZARA的新開店數分別爲60家、77家、34家和20家。

　　其實，美邦目前面臨的困境只是衆多老牌休閒時尚品牌發展現狀的一個縮影。班尼路、真維斯、佐丹奴、Esprit等，同樣如此。

　　名詞解釋

　　快時尚：ZARA是“快時尚”服裝的首創者。快時尚以“快、狠、準”爲主要特徵，帶動了全球的時尚潮流。

　　“快”是指快時尚服飾始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率更是一週兩次，讓追求時髦的人趨之若鶩，扎堆採購。

　　“狠”是指品牌間競爭激烈，而消費者購買快時尚服飾的速度能與品牌競爭相媲美，每月都做“月光族”屬尋常事。

　　“準”是指眼光準。設計師能預知近段時間潮流趨勢，在短時間內設計出各式新潮服裝；消費者挑選商品時，看準了就買，絕不遲疑。

　　分析

　　老牌休閒品牌的硬傷：不重研發難去庫存

　　“美邦、班尼路、佐丹奴等只能算是休閒品牌，算不上快時尚品牌”，知名服裝行業專家馬崗認爲，這些品牌只不過朝着快時尚的方向在走，但與H&M、ZARA等還有很大差距。

　　香頌資本執行董事沈萌認爲，美邦所謂的“快時尚”，只是其在委託生產和鋪貨上做到了快，但在追逐快時尚的擁躉們所熱衷的流行前沿、緊貼市場需求的快速變化、快速更換樣式設計等方面，美邦卻因國內服裝企業的固有傳統而並未快得徹底、時尚得領先。

　　“不僅僅服裝業，國內一些時尚企業，大多不重視市場潛在需求的挖掘和分析，不重視技術或設計的研發投入，往往是憑對市場貨品的暢銷程度來決定自家的生產計劃。依據這個邏輯發展，企業永遠是跟在市場變化的後面，結果只能是走下坡路。”沈萌表示，另一方面在分工合作、委託生產的模式下，委託方每次必須採購數量不菲的貨品，可同時，中國休閒時尚企業通常僅僅侷限在國內，因此大量貨品全部需要在國內市場消化，但其所面對的消費羣體的需求會經常性快速變化，如果不能短時間內銷售掉所有訂單貨品，勢必造成巨大的庫存。

　　“包括美特斯邦威等國內休閒時尚企業，現在的困境恰恰是因爲巨大的庫存損失所引發。”沈萌說。

　　國際快時尚品牌的祕笈

　　低價多款少量

　　ZARA、H&M爲何能成功？馬崗認爲，這些品牌針對的是“對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力，但又不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力”的消費羣體，因此他們的營銷策略就是：低價、多款、少量。

　　這些品牌相比Esprit價格更親民，平均價格低於後者10%到20%。此外，由於實行少量產品出單策略，庫存少，消費者如不在第一時間購買，就存在着再也買不到的可能，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。據統計，兩者的打折商品數量平均約佔它所有產品總數量的15%至18%左右，約只有競爭者的一半。

　　兩者都打破傳統服裝業一季一換的限定，同一季也會不斷推出新品。這樣必然會吸引消費者逛店慾望。

　　“此外，ZARA、H&M等市場信息系統無比強大，甚至每個門店某一貨品的實時庫存數據都可以同步顯示在總部的市場分析部門”，沈萌認爲，在根據實時銷售數據，快速調撥各門店相關貨品的數量，使其達到最大程度降低庫存積壓、資金佔用的狀況，同時，這些實時銷售數據，還可以進行顧客消費習慣與偏好的分析，並迅速與受託生產企業進行生產安排或調整，使得它們的整個業務鏈條始終處於實時動態調整的狀態，避免了貨品滯銷等無謂成本對企業經營健康的損害。

　　對老牌服裝的翻身建議

　　提供全渠道零售服務

　　“其實國際‘快時尚’品牌也有關店的，譬如MANGO就關了幾十家”，馬崗表示，關店潮是渠道優勝劣汰的結果。

　　對於翻身計劃，馬崗認爲，這些老牌服裝品牌應該給消費者提供全渠道的零售服務，O2O就是銷售的新商業模式，每家企業都以此爲目標進行演化升級，商品上也就迎合消費者行爲的變化而變。譬如老品牌的品牌老化，就是因爲在產品和營銷上與新興消費者脫節，而O2O能更貼近消費者、更全方位地分析數據、擁有更先進的商業理念。

　　“不過O2O見效慢，大家都在邊學邊幹”，馬崗認爲，像美邦啓動的O2O轉型計劃，除了面臨資金壓力，還有線上線下如何協同的問題，這將考量企業人力資源、供應料、綜合管理等各方面的協作能力。

　　“ZARA、H&M等品牌全直營，美邦等休閒服飾以加盟爲主；前者店大、多品類、超市模式；後者小、休閒品類、導購顧問模式”，馬崗認爲，雙方資源不同，所以不可複製，“但是能借鑑，譬如商品、供應鏈管理等方面，不過即便是模仿、借鑑，企業未來的轉型之路也不是一蹴而就的”。