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2014年1月2日,隨着最後一筆19.5萬美元還款的確認,西青支行終於全部回收某有限公司1800萬美元風險貸款本息,全額退出該風險客戶,保全了貸款資產。在回收完成的那一刻,參與回收工作的全體人員倍感欣慰,歷時15個月的艱難回收過程記憶猶新。
一、提早發現
2012年,該有限公司已與建行合作達8年之久,是具有良好的合作記錄與財務狀況的AA級出口企業。2月,該公司的管護權和日常維護工作調整至西青支行公司業務部。
合作半年後,支行相關工作人員發現客戶開始出現經營疑點:雖然每筆出口均有出口保險公司的承保單,但大部分回款是通過該客戶的境外子公司,而買方客戶直接回款的比例較低,並且最終實際回款路徑與客戶郵遞境外的發票回款路徑不符!
客戶的解釋並不能讓支行工作人員信服,爲儘快覈實情況,保證貸款安全,支行相關人員立即行動,一方面快馬加鞭走訪了船運公司及貨運代理;另一方面調閱歷史檔案,收集客戶國外下游買家可靠的聯繫方式,對訂單真實性進行審覈。通過審覈發現,客戶提供給支行的銷售合同大部分並不真實,且絕大部分客戶的下游買家已經與客戶斷絕了業務關係,少部分保持業務關係的買家回款期限遠遠低於建行押匯期限。
二、及時動手
掌握這些事實以後,支行領導及相關人員召開緊急會議,針對企業目前生產經營比較正常,職工相對穩定的實際情況,制定了“壓縮退出,控制頻率,不能退死”退出方針。由於建行發現客戶經營問題較早,客戶經營與融資性現金流還比較穩定,這讓支行看到了快速退出的可能和希望。
大量的調查取證後,支行立刻與客戶進行磋商,委婉的向客戶表達退出的意願。開始客戶十分強勢,並不配合。但在支行收集的詳盡證據面前,爲了免於法律訴訟,客戶最終妥協,同意配合支行的壓縮退出計劃。
三、緊盯不放
支行首先追加了股東(法人代表)股權質押並登記,初步保全了建行資產,在貸款的回收上佔據了一定的主動權。
但是回收過程絕對沒有計劃的那樣順利。剛剛到達還款計劃表的首次大額退出時點,客戶來電錶示他行放款延期,暫時無法歸還建行貸款,要求延期一個月。支行充分掌握了客戶的現金流及其他銀行對該客戶的貸款規模情況,經分析認爲如果建行不同意延期,客戶很可能出現資金流斷裂的危險,屆時建行貸款將出現重大損失。綜合考量後,支行同意了客戶延期還款的請求,但只能延期一週!
在這一週中相關經辦人員每天走訪客戶,對客戶資金流進行監控,甚至連客戶與他行進行的放款溝通都進行旁聽,及時掌握第一手資料。一週後,客戶資金如期到達建行賬戶,實現了首筆2300萬元的貸款壓縮!
四、全身而退
在隨後的壓縮過程中客戶多次出現延期還款的情況。到2013年5月末,客戶尚餘等額775萬元人民幣美元貸款未還。當客戶再次提出延期3個月的申請時,支行又一次權衡考慮:此時建行質押物的賬面價值達到4000萬元以上,整體風險可控,如果此時違約對於客戶本身造成影響遠遠大於對建行的影響,延期貸款對建行全額回收有利,同意!
2013年9月25日,客戶貸款餘額僅剩470餘萬元,勝利在望,加緊回收。
2013年末,客戶貸款餘額19.5萬美元,果斷將其歸入次級類貸款。
2014年1月2日,在人民銀行徵信系統反顯的第二天,客戶還清了建行全部貸款!
歷時整整15個月,支行終於成功回收了等額1.2億元人民幣的外幣貿易融資貸款,將一筆不良貸款消滅於萌芽之中。
五、經驗總結
此筆貸款的回收不僅鍛鍊了隊伍,也積累了風險處置經驗:
1、對於日常的客戶風險特徵要高度重視,真正做到求真務實,儘可能早的發現風險。現在,該公司已經處於基本停滯狀態,其他金融同業的貸款已經逾期不良,只有最早發現問題的建行全身而退;
2、團隊要統一認識,統一領導,統一方針,統一目標,一切後續計劃的制定要符合初始目標,同時及時向上級行彙報,確保內部溝通的暢通;
3、瞭解客戶第一手的融資信息,掌握客戶日常現金流狀況,並能夠合理預測,制定出合理的退出計劃;
4、遇到突發情況要靈活掌握,在符合初始目標的前提下合理調整,以最大限度保護銀行資產作爲第一目的。