|
||||
2013年,註定是天津市分行造價諮詢中心的一個收穫季。這一年,在審計諮詢收入突破2億元大關後,造價諮詢中心又入圍全國“百名造價諮詢單位”行列,並且排名第八位,這使造價諮詢業務走出了建行,又爲建行增添了更多的光環。
金盃銀盃不如市場客戶的口碑
“建行造價做的是百年老店,之所以在市場上有如此高的影響力和佔有率,靠的是首屈一指的專業水平、熱情誠信的服務態度和堅守傳承的責任用心,這是我們強於同業的核心競爭力,也是我們多年來積澱的部門文化!”分行工程造價諮詢中心總經理焦進底氣十足地說。
現在中心共有高級工程師、造價工程師、資產評估師、註冊會計師等各類專業技術人員150多人,其中分行本部有130人。近幾年來,中心承擔的很多項目都是通過客戶口口相傳、主動“找上門”的——“我們投資幾十億的項目,全靠你們這個團隊控制成本,真是幫了我們的大忙。”渤海銀行的監事長張華直接找到了分行高德高行長表達對中心服務的感謝。“天津警備區916工程最終能夠順利完成工程結算,將造價控制在概算範圍內,真的要感謝你們!”天津警備區司令員豎起了大拇指。
“斷奶”造就的獨到管理文化
由於用工制度的特殊性,中心與其他部門最大的不同就是在績效分配上完全與分行“斷奶”。
“我們的員工特別辛苦,看着屋裏的這些獎牌,我時刻提醒自己,不能讓流汗的員工們再流淚,一定給他們最好的平臺讓他們成長。”焦進希望打造一種文化——塑造部門競爭力的文化,讓員工們無堅不摧,讓中心得以持續性發展。因爲造價團隊是一個工程類人才集合的地方,有些員工能幹、能算、能吃苦,但不大精於表達,這是不利於與客戶溝通、做好團隊協作的,於是“每週一課”的想法應運而生。
部裏的每個項目小組作爲“每週一課”的“東道主”,選擇團隊中的一名員工爲大家講授親歷的典型業務案例,組別、案例、講授人都不能重複,100多個人排成隊來一一講課。案例講授之後,各位組長都要說出自己的看法,最後請高師們進行最終點評。不拘一格的案例學習最後形成了組與組PK的“戰場”,大家你追我趕,競爭意識更強,自身的見識得到提高的同時,更加全面鍛鍊了分析能力和表達能力。
隨着項目越來越多、技術上的難題越來越顯現,員工們對知識的渴求就愈加強烈了。所以,從去年開始,每週五下午16:00-18:00這個時間就是中心制定的“週末講堂”培訓時間。除了分行本部的員工,和平支行的員工也來現場培訓,塘沽分行的員工參加遠程視頻培訓。
但只有這一項舉措肯定不能代表中心獨樹一幟的管理文化,“我們讓最新的人做最超前的事”焦進總是要讓自己的隊伍先人一步。於是中心不僅有了分行信息站主頁的部門專版,還創造了內部發布數據、交流案例的“造價在線”。這已經不能僅算作一個信息庫,更應當稱爲一個BBS,每個專欄都有負責人來維護。大家可以隨時將最新的業內數據、某個項目的測算難點在線上交流,大家羣策羣力共同提高工作效率。年底對提問多的、回答多的員工都會給予獎勵。
管理機制能不能真正實現員工的主人翁地位還要大家說了算。爲了讓領導能更直接傾聽員工心聲,中心每季一次的員工座談會就讓員工的困難和建議開誠佈公地呈現在領導面前。
現在,部門中員工的平均年齡只有30歲,大家思維活躍,積極爲部門建言獻策,只要是合理的,在能力範圍之內的,大家提出的改進建議都能在一週之內落實。正是這種重視員工的態度使得大家工作的熱情很高,因爲他們知道自己被需要,更被尊重。
激勵制度鼓舞員工不斷往前衝
從2005年中心只是個只有400萬元收入的“闌尾”部門,到2008年的3300萬元,再到2013年的超2億元,中心業務近10年的飛速發展令人歎爲觀止。
但是這些年來,部門的指標從來都不機械地在每個員工身上分配,而是定期在項目平臺上發佈內部“招標”信息,各小組共同投標,如果哪個項目沒人願意幹,那就在項目上加上考覈係數,加大激勵力度,鼓勵大家爭取。爲了適應發展形勢,每年部門都會將考覈辦法改進之後重新徵求大家的意見,做到激勵有依據、合理更合情。
爲了更好記錄大家的工作,部門施行工作日誌制度。員工和每組每天的工作日誌都會在每週的組長例會中公佈、交流。現在中心正在委派專人開發電子工作日誌,用線上方式代替傳統模式,更便捷、更適合部門員工使用。
但有時競爭也有其殘酷的一面。現在部門內部施行“末位淘汰制”——要是哪個組當年的收入排名最末,那這個組長就要被替換,讓年輕員工們競聘上崗;同時,爲了充分調動年輕員工“拼學趕超”的積極性,中心設立了後臺支持組。後臺支持組是中心的培訓基地,每位新進員工都要到這個組“學技術、適環境、練內功”。考慮到這個組的特殊性,中心也爲後臺支持組定製了一套專屬考覈制度。各業務組組長每年從後臺支持組可以選擇技術過硬的年輕員工充實自己的隊伍,而各組年終考評排在末位的員工也要輪崗到後臺支持組繼續學習,以便重新歸隊。這種機制有效的打通了員工崗位的流動性,在年輕員工中傳遞出一種“靠努力、爭崗位”的正能量。同時,制度也讓大家存有危機意識,從而更加珍惜自己的崗位,不斷亮出自己的鋒芒。
“文化是管理人的,而制度是激勵人的。”有時員工受不了這種“激勵”也會打退堂鼓,甚至申請調到其他部門,焦進對此直言會感到失落,因爲每位員工都是中心悉心培養的骨幹,如果他們走了,這份心血真的白費了。但是仔細想想也不算虧,因爲一個本領高強的能手到了別的部門“也是創造着價值,也是爲建行服務”,而且還可以桃李滿天下。
順勢而爲、創新管理爲可持續發展護航
隨着人員規模的壯大,業務的不斷髮展,造價中心單打獨鬥的局面已經不能適應市場的要求。怎麼辦?又一個難題擺在了焦進的面前。“我們只有順應市場潮流,創新管理模式,研發高附加值產品,才能滿足建行對中間業務收入增長的要求,才能契合總行做大做強造價諮詢業務的總體構想,才能讓造價諮詢業務無論在市場上還是在建行內部得以可持續發展。”焦進這樣描述了中心的發展藍圖。
爲此,中心成立了一個新的部門——項目經營管理組。這個組的成員全部擁有國家註冊造價工程師資格,中心也爲這個組的人員制定了相應的考覈方案,更加突出了與支行的聯動以及產品的創新。
中心把全行的任務指標與組內成員捆綁,將支行造價諮詢業務收入完成情況作爲考覈的重要因素,讓員工與支行榮辱與共,充分調動員工的主觀能動性,有效藉助建行強大的客戶資源、產品渠道、以及在基本建設領域的傳統優勢做大做強造價諮詢業務。
項目經營管理組一方面承擔起傳統造價業務的營銷職能,使各個業務組完全脫離營銷壓力,全身心的投入到專業技術工作中來,達到專業專注的效果,提高了工作效率。另一方面,組內員工也加大產品創新力度,先後研發出項目可行性研究、項目經濟評價、項目投資分析等高附加值產品,讓造價諮詢這項我行獨有的專業技術更有效的服務於其他業務條線。現在,中心已經在客戶營銷,授信審批,風險管理等方面積極拓展造價業務輻射範圍,體現造價業務的專業價值,讓造價更好的與我行其他主營業務形成有效銜接。
的確,造價人算的是錢數,拼的是技術,但光是專業已經不能適應市場的要求,焦進時刻提醒員工“咱不是機關,咱是經營部門,支行和客戶同樣都是咱的上帝,咱們依靠的是技術和服務。”就是這樣的經營理念,中心不斷用獨特的文化打造的過硬競爭力,擦拭着中心這塊亮閃閃的金牌,使其成爲百年老店,傳承光大。