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娃哈哈公司數據
飲料帝國足跡
宗慶後的水世界
從兒童營養液到營養快線,看似直線的路徑娃哈哈卻走得彎彎曲曲。但是這並沒有影響宗慶後一手打造的飲料帝國今天的輝煌。
“沒有太大的失敗。”宗慶後說:“如果有太大的失敗就不可能這麼穩定健康地發展。”
娃哈哈的北京辦事處在京西的一個普通小區裡。據說這片地方在清朝是官家的菜地。一位好心的老太太指點我敲響了那扇門。她大概不會想到,她的隔壁,十來位娃哈哈華北區省級經理們正在緊張地開著月度銷售例會。煙霧繚繞中,坐著曾經是中國內地首富的宗慶後。
宗慶後搭前天晚上的航班從杭州飛到北京。早上8點,例會准時開始。宗慶後早已習慣了這種忙碌的生活。一年裡,他大部分時間都在全國各地的銷售一線奔波。平時不出差的時候,他每天早上6點鍾離家,晚上11點回家。“事情比較多,做慣了以後感覺每天就是乾活了。”宗慶後說。今年他68歲。
這是我第二次采訪宗慶後,和十年前我在上海第一次采訪他相比,今天的宗慶後顯然算不上精神矍鑠。畢竟,那個時候娃哈哈的營業額剛剛突破100億元,而今天,他率領的是一個營業額近700億元的飲料帝國。但是,和他的年齡相比,眼前的宗慶後又顯得思維敏捷、精力充沛。下午,宗慶後還要去參加啟力和曼聯的一個活動。娃哈哈是曼聯在中國的首個商業合作伙伴。
還有一個月就到中秋和國慶了。一般來說,碳酸飲料、乳飲料和果汁飲料在節日裡都會有可觀的銷量,備貨和鋪貨環節都是宗慶後關心的。例會上,讓他覺得麻煩的事情也不少。有一款假冒娃哈哈“營養快線”的乳飲料,名字叫“營養怏線”。“一下子看不出來,包裝上一模一樣。對我們影響大一點。”宗慶後不滿地說。8月初的恆天然事件也波及到了娃哈哈。“實際上我們產品沒有問題,但是這麼一弄,對我們還是有點影響。”再加上有的地方拉閘限電,影響了工廠的運轉。說起今年的營業額,宗慶後搖搖頭,“和去年持平,不會有太大的增長。”去年,娃哈哈的營業額為636億元,比前一年的678億元略有下降。
宗慶後並不認為娃哈哈業績的停滯是中國經濟疲軟的一個縮影。相反,他認為“飲料行業的增長還是比較高的,”特別是瓶裝水。去年,瓶裝水的銷量已經佔飲料行業的43%,今年預計這個比例還會增長,而娃哈哈卻面臨著產能不足的困境。“今年纔開始投資新的水線,明年纔會投產。”1995年,娃哈哈推出了中國第一瓶純淨水。按照中國行業企業信息發布中心的統計,娃哈哈瓶裝水多年來一直佔據市場第一的位置。
之所以會出現今天瓶裝水供不應求的局面,宗慶後分析說,前幾年的惡性競爭導致整個瓶裝水行業幾乎虧本,“整個行業都沒錢賺,”這兩年,價格慢慢回歸到合理的價位上,“水的量也上來了”,遺憾的是娃哈哈“因為產能不夠,今天失去一些機會。”
26年前,42歲的宗慶後踩著三輪車上街賣棒冰、汽水和校簿開始創業。創業第三年,宗慶後領著一家校辦工廠生產營養液。當時中國有幾千家做營養液的,但是沒有一家專門做兒童保健品市場。為了避開激烈的競爭,宗慶後給自己的產品取了“娃哈哈”這個名字。這個兒童色彩濃厚的名字幫助宗慶後成功佔領了兒童飲料市場,但是在很多營銷專家眼中,這三個字也一直困擾著飲料帝國的品牌定位。“我們的品牌一直在延伸,現在消費者也不會認為娃哈哈是兒童品牌。”宗慶後反駁了這種說法。他認為“娃哈哈”三個字已經成為一個“擔保品牌”。
對於80後來說,酸酸甜甜的娃哈哈AD鈣奶廣告成為他們童年記憶的一部分,這也是宗慶後得意的經典廣告案例。“你摸准消費者需求,適應消費者需求,纔會打得響。”宗慶後說。讓宗慶後覺得最滿意的並不是哪一款產品打響了,而是“這些產品都打響了,而且生命線比較長。”以娃哈哈AD鈣奶為例,從產品面世到今天,20多年過去了這款產品還在賣。“已經有一代人喝過了。”宗慶後說:“現在他們都變成年輕的爸爸媽媽,也在給小孩子買。”
不僅僅是兒童保健飲品,娃哈哈的八寶粥也是如此。1992年,通過兼並杭州罐頭廠投產八寶粥之後,多年來產銷量一直位居全國第一。“有的東西你要堅持做。同時你要保證質量。”
在過去很長一段時間裡,一直困擾宗慶後的難題不是競爭的殘酷,而是自己的十幾款產品在銷售上具有明顯的淡旺季。怎麼樣讓工廠保持均衡生產?怎樣讓企業保證穩定的現金流?這些問題讓宗慶後苦苦思索。
他試圖按照快消業擴張的思路從飲料業進入日化行業,他還試圖按照娃哈哈針對兒童市場的定位延伸到童裝市場。但是現在來看,這些都是短暫的嘗試。2004年,宗慶後還動了進入海外油氣田項目的念頭,親自赴印尼考察。他下礦井,跑礦山,最終還是選擇放棄。現在想起來,“比較幸運,當時判斷還比較准確。”宗慶後說。
在產品開發上,娃哈哈過去一直采取跟隨戰略,比如,“非常快樂”跟隨兩樂,“激活”跟隨“脈動”。這種戰略雖然成功,但是外界開始質疑娃哈哈的創新能力。一番摸索之後,2005年,“營養快線”一上市就迅速成為中國銷量最大的飲料單品之一。去年,僅這一款產品的銷售額就突破200億元,佔到娃哈哈營業額的近三分之一,相當於全中國13億人每人喝了4瓶。
“他們說我拍拍腦袋,實際上也不是啦。”宗慶後又點著了一根煙,慢悠悠地說:“因為我經常跑市場,了解消費者的需求,也在分析人家的產品為什麼賣得好,為什麼賣得不好。”“營養快線”熱賣之後,競爭對手也打算推出類似的產品,用一瓶水滿足年輕人的早餐,但都失敗了。“最開始是跟隨戰略,因為那個時候沒有實力。”宗慶後說:“現在是自主創新,你看是我們在引導消費者,引導行業的發展。”娃哈哈的產品種類有50種,員工人數接近3萬人。
“我們有一大幫子人天天在研究產品。”宗慶後說。娃哈哈的研究院有300多人。研究院下面還有生物工程、飲料、設備、包裝和機電研究所。“錢不成問題,要什麼就給什麼。”宗慶後不無得意地說:“我們現在小白鼠實驗也開始做了。”
中國地域遼闊,各地的人群口感千差萬別,但是相對而言,中國人的口感差不太多。“黃種人的口感都差不多,白種人就不太一樣。”白種人喝很酸的東西都沒問題,所以在美國等國家,100%果汁飲料賣得比較好。但是這種飲料中國人喝就會感覺偏酸。
在宗慶後看來,中國人對全世界飲料品類的豐富做出不小的貢獻。過去,全世界的飲料品種僅有三種口味:可樂、檸檬和橙汁。“很單調,而且口感也不如中國的。”宗慶後說:“現在國外品種也多起來了,但是他們的舌頭沒有中國人的靈。”
在過去的25年中,娃哈哈的淨利潤率一直保持在10%以上,這樣的成績在快消業可以算得上翹楚了。賣價並不比競爭對手高,購進的設備和生產線全部是最昂貴的,為什麼娃哈哈會有這麼高的利潤呢?“2萬瓶的線和5.4萬瓶的線肯定後者效率高。”宗慶後說:“投資成本看著高一點,但效率高,成本很快就賺回來了。”
宗慶後的一個秘密武器是,他把制蓋、制瓶、灌裝和封裝等幾臺機器全部整合在一起,封閉在潔淨的環境裡。“我這一臺機器只要一個人管,而別人是幾臺機器要幾個人管。”這樣做不僅降低成本,食品安全也有了保障。娃哈哈在全國的160多家工廠都是如法炮制。“設備好壞決定你的產品質量,決定你的效率和成本。”去年,娃哈哈的銷量超過1,200萬噸。
每一款新產品上市,娃哈哈都會投入巨額廣告費,用視覺轟炸的方式震撼消費者的神經。“你看我廣告投放這麼大,實際上只佔我營業額3%左右。”宗慶後輕松地說。
快消業利潤很薄,一定要有量纔能取勝。“沒有量的話哪裡來的利潤?沒有量你的成本也高。”娃哈哈在全國各地建廠,選址的時候“都是就近”,這樣一來,運輸成本也低了不少。
娃哈哈在全國有8,000多家經銷商,強大的分銷網絡足以令競爭對手膽寒,它可在一周之內將新品鋪向全國300多萬個零售終端。“做生意一定要雙贏,你要讓人家有錢賺人家纔會給你做。”宗慶後說。他給每家經銷商都配備一名客戶經理。“你說到哪裡要做到哪裡,有問題的時候你要幫他去解決。這樣他纔覺得和你做生意放心。”過去,娃哈哈的經銷體系是四級代理,現在成本提高了,價差不夠分配,便壓縮成三級代理制。
“飲料下一步的發展方向是保健。”宗慶後說:“現在不像以前營養缺乏,現在是營養過剩。我們希望把我們產品做的既能解渴又能保健。”娃哈哈的生物工程研究所正在研究把小米、黑米發酵之後做成飲料。這是宗慶後到訪臺灣之後的想法。臺灣人把小米和黑米發酵做成米酒,宗慶後品嘗之後,覺得口感也很好,便向主人討了一些菌種。“我是不賣酒的,但是可以把酒精去掉。”
把食物發酵之後做成飲料,娃哈哈的第一款產品是去年推出來的用麥芽發酵做成的飲料“格瓦斯”。宗慶後第一次知道格瓦斯這種俄羅斯飲料,是他剛開始賣棒冰的時候。“工商局罰沒的產品,拿過來我去給他們賣。”宗慶後說:“不好賣,口感也不怎麼樣。但是我覺得他的概念還是比較好的。”
娃哈哈正在等待審批的一款茶飲料,原料用的是藤茶。藤茶有降血脂和降血糖的功效。“它的口感不太好,你要給它調好。”宗慶後說:“老祖宗給我們留下很多好東西,比如中醫的食療。”
雖然每款產品有自己的淡旺季,但是現在豐富的產品線讓娃哈哈的銷售淡旺季變得不太明顯。天冷的時候,瓶裝水的銷量會低一點,但是乳飲料的銷量就會大一點。天熱的時候,喝乳飲料可能會覺得膩,但是果汁飲料的銷量就會高一點。“天冷的時候稍微要淡一點,但是不會像以前淡得那麼明顯。”每年11月份,娃哈哈開始進行設備檢修,之後就要忙著為春節備貨了。
按照宗家的族譜,宗慶後是中國南宋抗金名臣宗澤的第36代孫。當年正是宗澤慧眼識珠,起用了自己的年輕門生岳飛,纔有了後來的“岳家軍”和“撼山易,撼岳家軍難”的名句。說到此處,宗慶後彈了彈煙灰,笑呵呵地說:“所以我比較有民族精神。”