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2012年的中國企業界,如同2012年的時局,充滿了變數。這些變化,有些好,有些壞,而好壞對於楊元慶來說,顯然屬於前者。嶄新的楊元慶,嶄新的聯想,讓人在回顧2012的中國企業界變局時,怎麼都繞不過去的存在。
人逢喜事精神爽,盤點2012年的楊元慶,他的爽又爽在哪裡?
再次上位
在邁入2012年的關口,有兩則新聞是關於楊元慶,這兩則新聞預示了楊元慶的2012注定是不平凡的。一則新聞是:
“2011年11月2日聯想宣布了針對管理層架構的調整,聯想集團創始人柳傳志辭任董事長及聯想集團董事會主席,擔任聯想集團名譽董事長,CEO楊元慶同時兼任集團董事長、聯想集團董事會主席,以及戰略委員會和企業管治委員會主席。”而在這前的2004年12月8日,楊元慶便已出任聯想集團董事長。至少因為後來的金融危機,現實情況的發展,非楊元慶一己之力可以完全控制,所以柳傳志再次出山,楊元慶退居次席。這一次,經過了大戰鍛煉的楊元慶,算是徹底坐穩聯想集團的頭把交椅。
另一則新聞則是:
“根據聯想集團最新公布的2011年財報,聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶,去年的薪酬達到了創紀錄的1421.8萬美元,約合9050萬人民幣,比上一財年上漲了近20%。”這一收入讓楊元慶成為內地當之無愧的“打工皇帝”。
既是聯想集團的第二代掌門人,同時又是“打工皇帝”,這種奇怪的結合,使得楊元慶的任何新聞都會成為輿論的熱點。而楊元慶對於關注的回答,用的是成績。2012年,聯想用不到四年的時間,銷售額從2009年166億美元上昇至300億,淨利潤股比增長74%,個人電腦出貨量成為全球第一。而2009年2月,剛剛出任聯想CEO的楊元慶,面對的則是聯想2008年度2.26億美元的虧損和全球消費市場的萎縮。從虧損到全球第一,楊元慶做到了。
作為一家香港上市公司,檢驗公司業績的最有效的標准就是財務報表。2012年11月,聯想集團2012-2013財年第二財季財報出爐,此時恰好是楊元慶接班柳傳志1周年。
從已經披露的財務報表來看,聯想集團在三個關鍵性數據上創下了歷史新高,這三個數據依次是:營收、淨利潤和全球份額。
柳傳志楊元慶換接班後聯想集團營收變化圖單位億美金
柳傳志楊元慶換接班後聯想集團淨利潤變化圖單位億美金
柳傳志楊元慶接班後聯想集團的全球份額變化圖
需要特別說明的是,聯想集團的增長是發生在全球PC負增長的大環境下,聯想的競爭對手基本上處於負增長或者緩慢增長的現狀。
楊元慶與柳傳志
看起來溫文儒雅、白淨斯文的楊元慶,至於他的決斷,早在2004年聯想收購IBM的PC業務時就顯露無疑。IT界流傳著一種說法:“沒有楊元慶,聯想不敢並購IBM的PC業務。”2004年聯想收購IBM PC業務時,曾遭到競爭對手戴爾的冷嘲熱諷,“這起並購逃不出業界其他許多合並案的命運,兩家不同的公司有可能整合失敗”。楊元慶當即警告對手:“戴爾公司的成功是因為康柏、IBM沒有重視他們的緣故,希望戴爾不要再犯同樣的錯誤。因為聯想是一個效率和它同樣優秀的企業。”用了不到七年時間,聯想全球市場份額就超越戴爾,並進一步將惠普斬落馬下。
或許聯想老帥柳傳志更懂得他的得意弟子:“楊元慶過去是一個目的性強的人,從牆這邊到牆那邊,要過去,他堅決要過去,就會把牆打個洞。過去是過去了,但代價很大,房子會受損。但現在他也一定要過去,但會努力找門。”
對於楊元慶這位愛徒的多年表現,柳傳志說,自己給楊元慶打99.99分,打這個分數的原因是希望楊元慶還有進步空間。
目前,在聯想,楊元慶已經正式成為了董事長,但在公眾的眼中,楊元慶卻還只是一個打工的,而且是“打工皇帝”。但柳傳志卻不這麼看,談起楊元慶接班,柳傳志先喜形於色,並打了個很喜慶的比喻:“就像自己嫁女兒,把聯想嫁給楊元慶這麼優秀的女婿,我開心得不得了。”柳傳志還說:“楊元慶是我生命中的一部分。”
為何選中楊元慶,柳傳志表示,楊元慶個人此前借貸巨額資金購買聯想集團8%的股份,說明其對公司的未來發展充滿信心。
其實,早在上世紀90年代,柳傳志就開始為聯想集團的未來培養接班人了。一封1994年柳傳志寫給楊元慶的信,其中的拳拳之心,就已經表露無遺。
“我喜歡有能力的年輕人……誰也不願找個接班人,能把事做大,但和前任關系不……那麼我心目中的年輕領導核心應該是什麼樣子呢?一要有德。這個德包括了幾部分內容:首先是要忠誠於聯想的事業,也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講,主要就是這一條。不公開地講,還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於“德”的內容之……另外,屬於“纔”和“德”邊緣范圍的內容是,年輕的領導者要憑他的無私,和他對自己的嚴格要求,以及對他的伙伴的大度、寬容,自己有卓越的領導能力,還能虛心地看到別人的長處,不斷反省自己的不足,等等優良品質使人心……你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那麼大,小雞纔肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時,小雞纔會心服。只有贏得這種“心服”,纔具備了在同代人中做核心的條……我是希望向這個方向去培養你的……”
從培養到接班,柳傳志做到了他所說的“沒有家族的家族企業”,聯想仍然在路上。楊元慶剛剛接班一年,還有很長的路要走,對於聯想的未來,就目前的發展形勢來看,是值得讓人看好的。
楊元慶接班的標志性意義
就如柳傳志說的,要將聯想建成“沒有家族的家族企業”,企業創始人將企業傳承了職業經理人,這是繼美的集團何享健退休,將家族產業交給了職業經理人方洪波,王石將萬科集團權力移交給郁亮之後的有一起經典型案例。
柳傳志與楊元慶,何享健與方洪波,王石與郁亮,這種接班模式,在當下的中國並不多見,但三家企業的接班的順利完成,卻為中國眾多民營企業的接班提供了全新的思路。尤其是中國第一、第二代企業創始人目前正處於退休與半退休的路上,企業接班正成為企業界日益關注的熱點話題,而且高燒不退,熱度不減。柳傳志、何享健與王石建立的接班模式,是公司治理的創新和嘗試,是國際現代企業管理理念在中國的實踐,符合現代企業制度發展方向。
隨著中國市場經濟的逐步完善,中國企業國際化的加強,將有越來越多的企業加入國際化的潮流之中,這就要求企業必須是健康的,必須能夠持續運轉下去,而完善的接班制度的建立,本身就是至關重要的一環。柳傳志與楊元慶之間身份的轉化,就給了人以很大的期望,也是種企業健康發展的一打典型。所以,沒有理由,不去期待楊元慶在聯想發展中的新角色,因為楊元慶已經成為了一個符號,不僅僅意味著是他自己。