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●蘇勇:復旦大學管理學院企業管理系主任、教授、博導、中國企業管理研究會常務副理事長
●項立剛:飛象網CEO,國內著名IT產業觀察家
●周志民:深圳大學文化產業研究院執行副院長、管理學院市場營銷系副主任、教授
●主持人:深圳特區報記者譚德波
“大企業病”讓品牌成往事
主持人:秦瓊賣馬,楊志賣刀,柯達要賣專利。落到今天的地步,是柯達對數碼時代“後知後覺”的緣故?
蘇勇:我認爲柯達並沒有“後知後覺”,它發明了世界上第一臺數碼相機,它應該是數碼時代的開拓者。技術上沒有問題,並不意味着商業的成功。柯達缺乏戰略前瞻性,更確切地講,它認識到了數碼時代對傳統膠片產業的衝擊,但卻沒有意識到這個衝擊有多麼嚴重。
柯達面臨所有大企業共有的“大企業病”,大企業病會讓企業缺乏變革動力,樂於維持組織和管理模式上的“慣性”,最終放棄變革。
項立剛:能打造出當年的柯達,這說明柯達內部並不缺乏人才,也不缺乏對商業趨勢的洞見。柯達後來也擠入了數碼產品行業,但起色不大。很簡單,柯達是膠捲領域的NO.1,那麼柯達的研發機制、人才機制都是按照這個領域的要求來設置的,它內部最核心的利益集團必然是它的“老產業”部門,要變革,觸及這一部分人的利益,肯定會遭到阻力。是改革的動力大於阻力,還是阻力大於改革的力量,這決定了很多500強公司在商業變革中的成敗。只有窮人才會造反,對於一個企業也是一樣,變革成功與否,利益協調是關鍵。
周志民:柯達儘管是膠捲等傳統攝影器材的第一品牌,但品牌在某種程度上已成爲了它的負擔。在競爭對手紛紛在數碼領域開疆拓土的時候,柯達晚來一步,那麼品牌的力量已經削弱了。因爲,此時的消費者聯想到柯達,可能就會想到傳統膠捲和相機,而數碼產品已成爲競爭對手的標籤。管理學有個鐵律——品牌決定於消費者,當產品和消費需求背道而馳的時候,品牌便成爲了負的資產。
變革並非修修補補
主持人:大企業變革,很多人都會想到IBM和GE,同爲當年的行業翹楚,柯達爲何沒有它們的好運氣?
蘇勇:柯達變革的決心和力度比不上IBM,即便在引進幾任新的管理者之後,企業也並未進行必要的“瘦身”。以GE爲例,韋爾奇的原則是“不能成爲最好,就必須砍掉”,而今天,GE的幾大板塊的確成爲了全球“最好”。IBM同樣如此,在成功從硬件提供者轉型到服務商後,IBM的變革決心依舊很堅決,它的個人電腦業務排名全球前三,但仍然壯士斷腕,賣給了聯想。IBM的方向很明確,要變成“生產性服務業”的領軍者。柯達一方面挺進數碼業務,但卻激烈維持原有業務和原有模式,這也牽制了新業務板塊的推進。簡而言之,變革不是修修補補,要“痛下殺手”。
項立剛:IBM當年是電腦的代名詞,就像柯達是相機和膠捲的代名詞一樣。我們在業務上和IBM都有過很多接觸,給人印象最深刻的是,IBM是一家願意“革自己的命”的企業,凡是涉及重大戰略和變革,IBM的反應速度超乎想象。IBM內部有個“兩最”原則,只要“最賺錢”和“發展最快”的板塊,如果不符合以上標準,會立刻砍掉。由於缺乏足夠決心,柯達回到數碼領域後,在投入和資源配置上明顯不足,最終陷入和日系品牌混戰的泥潭,盈利微薄,越陷越深,不知何從。
“外腦”介入受制於原有機制
主持人:從本世紀初陷入危機後,柯達公司曾有意多次聘請“外腦”介入,但爲何卻沒等來郭士納、韋爾奇這等人物?
蘇勇:引進“外腦”並未百事百靈。融合度問題是關鍵,惠普和康柏合併,最終導致美女總裁菲奧莉納離場,這說明文化融合對於CEO的重要性,柯達引進的“外腦”也必然面臨這個問題。
除了文化融合,另一個方面不容忽視,那就是股東對企業的影響,很多時候會束縛“外腦”進入後的改革。柯達多次引進“外腦”,都是處在財務惡化的節點,具有財務上做出改變的緊迫性,股東對盈利、股價等極爲敏感,對職業經理人給予過高期望,“外腦”如果不能在短時間內扭轉以上數據,出局是早晚的事情。很多大企業不停地引入“外腦”,走馬換將,但最終復興無望,就是這個緣故。“外腦”要的是企業框架改變,而股東要的只是財務好轉,這便是衝突的根源。
項立剛:外面引進的經理人未必“靠得住”。唐駿就是個好例子,他在幾家公司都呆過,但最終自己的名氣越來越大,蓋過了企業的品牌,至於他對企業的經營能改變多少,這就很難回答。外部職業經理人進入後,必然要受到原有機制的影響,原有的制度能否讓職業經理人施展拳腳也是個問題。郭士納這樣的功成名就的“外腦”,一定不是偶然的事件,背後有很多不爲人所知的故事,或許之前的IBM已經做好了迎接他的準備,而柯達則做好了排斥“外腦”的準備。
周志民:“外腦”帶入的東西,也可能是不好的東西。柯達引進佩雷斯後,柯達開始發展打印機業務,因爲佩雷斯以前是惠普打印機業務的負責人。同時,還在柯達推行利用專利訴訟及轉讓賺錢的商業策略,但這些策略在2011年全部歸於失敗。爲應對數碼時代,柯達引進“外腦”,急於橫向拓展業務,這反而導致了其品牌混亂。
消費品公司靠產品而非專利
主持人:三大汽車公司、諾基亞、柯達,近年來國際上很多傳統的工業品或消費品公司都面臨困境,是金融業蠶食了他們的利潤,還是本身有問題?蘋果公司能給他們什麼啓示呢?
蘇勇:作爲消費品公司,天然就需要觀察消費者的“口味變化”,柯達沒有這樣做。蘋果則是一個反例,蘋果並不是高科技,蘋果是最貼近消費需求的產品。在《喬布斯傳》中,相當多的內容都是在談消費者感受,把消費者的體驗作爲產品變革第一決定因素。柯達有1000多項專利,但並沒有和消費需求結合起來,最後淪落到只能售賣專利改變財務狀況的地步。
財務表現和公司戰略應當有一個好的平衡。金融業蠶食實體利潤並不是柯達衰落的原因,蘋果也是上市公司,但卻被華爾街追捧。對消費品公司來說,顯然,其成敗在自身。
項立剛:蘋果把自己定義爲消費品公司,柯達還一定程度停留在專利和技術爲先的認識上。消費品公司的靈魂是產品和消費需求是否契合,或者說像蘋果一樣創造需求,而不是技術是否領先。柯達需要的是“另起爐竈”,做出徹底性的改變。另一種可能是,柯達可能會徹底衰落,最終專注於它最有優勢的領域,成爲小衆公司——一家全球最好的膠捲公司。
周志民:表面是產品不合時宜,固守傳統領域,但實際上,柯達衰落的是品牌。柯達在最近二三十年的發展過程中,沒有做到對品牌的維護。蘋果是個大品牌,但ipad、iphone則是子品牌,子品牌既是品牌又是產品,做到了品牌和產品的完美結合,因此品牌就會越來越有力量。“父憑子貴”,消費品公司應當充分認識到這一點。如果柯達在做橫向擴張之初,有意識地培養子品牌,必定會讓它的轉型事半功倍。但遺憾的是,蘋果公司只有一家。
股價連續30天低於1美元,遭紐交所退市警告,甚至一度只能靠售賣專利改善財務。2012年,柯達公司迎來131歲生日的時候,正面臨着它的末日審判。不單是柯達,從美國三大汽車公司的沒落,到諾基亞的衰落,作爲傳統工業品、消費品公司,究竟是“金融業陰謀”導致實業衰敗,還是不斷重複着“大企業病”“組織慣性”的痼疾。
日前,就柯達衰落和當代消費品公司變革等話題,記者和知名商學院教授、產業界人士及觀察人士進行了討論。
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