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據統計顯示,中國企業在利比亞承包的工程項目涉及合同金額188億美元,但後來獲得的保險賠付不足4億元人民幣。利比亞事件給中國企業的教訓在於,“走出去”時首先要學會保護自己,然後纔是克敵制勝。
本報綜合報道“走出去”無疑是眼下最炙手可熱的話題之一。今年年初,利比亞局勢發生動盪,迫使中國央企實施了史上規模最大的人員撤離行動。雖然員工安全撤回來了,但滯留在境外的大量財產和資金如何保全,至今仍是令人頭疼的問題。
在“2011陸家嘴論壇”上,中國出口信用保險公司副總經理周紀安表示,利比亞事件給中國企業的教訓在於,“走出去”時,首先要學會保護自己,然後纔是克敵制勝。
有統計顯示,中國企業在利比亞承包的工程項目涉及合同金額188億美元,但後來獲得的保險賠付不足4億元人民幣。利比亞動盪發生後,諸如保險公司賠得不夠多、不夠及時等問題使得企業抱怨不斷,在周紀安看來,這很大程度上與企業不熟悉保險工具有關。
中國保監會政策研究室副主任熊志國在論壇上表示,企業走出去的風險主要分爲兩類:一是市場化的風險,如資產價格波動,可以通過期權等金融衍生工具加以對衝。二是非市場化的風險,如市場準入、法律法規和恐怖襲擊等,這需要通過國際通行的辦法——保險加以化解。但遺憾的是,國內企業“走出去”時的投保意識並不強,對這一工具的運用也不夠熟練。
與此同時,企業本身也還存在很多有改進的地方。光明食品集團副總裁莊國蔚認爲,“走出去”的一大要訣是“膽大心細、練好內功”。
2006年上海三家大型食品企業整合而成光明食品集團,在成立後的3年內,光明集團在對外併購上沒有動作。按照莊國蔚的解釋,這段時間主要是梳理資產,確立好自己的產業優勢,“練好內功才能走出去”。在準備妥當的情況下,光明集團接連實施了6項大手筆的併購案,兩項成功,兩項失敗,還有兩項則是主動退出。
“要確保收購的風險可控,光明的原則一是要和公司的主業酒、糖、乳業相關,能夠產生協同效應;二是價格要合理,超過設定的區間我們就不做,畢竟機會還很多。”莊國蔚說。
高盛高華證券有限責任公司首席執行官行官蔡金勇還指出,除了國內企業自身問題需要解決外,國內市場環境也須改善。(下轉第三版)
(上接第一版)
目前,在爲企業併購提供中介服務上,外資投行佔據了較多的話語權。蔡金勇表示,在實施海外併購時,一個好的財務顧問能起到很大的幫助。這個顧問要有全球化的網絡、很高的信譽度,能爲客戶做關鍵決策,提供核心信息。而要做到這一點,中國金融機構還有很長的路要走。同時,在投行的幫助下,中國企業在“走出去”時可以更主動一些。“不要等到對方招標你纔去競購,那會相當艱難,因爲這多半是一場價格戰。要主動接觸心儀的對象——只要能爲對方股東創造價值,沒有什麼不可以談的。這種‘一對一’的談判成功率會高很多。”
對此,莊國蔚建議,中國金融機構可多在海外設立一些私募股權基金和風險投資基金,幫助企業進行併購。
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