|
||||
身長5米,體重6300公斤,位於美國紐約市華爾街邊上的碩大銅牛雕塑,是華爾街的象征,人們認為摸銅牛能給自己帶來財運。
高約16米,重約50多噸,在山東兗州華勤工業園區門口,有一座昂首前望的銅牛,它是山東華勤集團的吉祥物。
『我姓牛,也很喜歡牛。華爾街的牛顯得不太禮貌,我這個牛很禮貌,能拉車,還能抬頭看路。這是一個標志性建築,300年之後就成寶了,現在就有很多到這裡來照相的。我們要做百年老店。在我們這裡,任何的東西,包括一張紙、一支筆,都是國際化水平的。不管是思維、管理還是員工團隊精神,都與國際接軌。』這就是華勤集團董事長牛宜順的辦企思路。
2009年11月5日,福布斯排行榜發布,華勤橡膠工業集團董事長牛宜順以59.7億元成為山東首富,位列全國富豪榜的第90位。牛宜順一下子闖入公眾的視野。
這個土生土長的山東漢子,哪怕在『同一首歌』的舞臺上致辭時,也還是一口地道的山東方言,他有什麼魅力在極短的時間裡把3家世界級的技術先進企業引入華勤?其中兩家還是市場競爭中的『死對頭』,牛宜順又有什麼辦法讓他們在同一個工業園裡和睦相處?
股權和發展相比
發展更重要
很多中國企業的發展桎梏在於,引進外資的時候,中外兩方往往因誰佔控股權爭得面紅耳赤,最後不歡而散。但牛宜順的做法在其他人看來簡直不可思議——他不但不爭,反而自願『多送』。
當初接到華勤的邀請函之後,世界500強企業倍耐力派人來實地考察。『看到我們這個企業,他們興奮了。因為我們的輪胎項目上的晚,誰上的晚誰的設備先進,誰的建設標准高。』牛宜順講起這段經歷頗有戲劇效果,『他們很滿意,就和總部聯系。但總部老板出差了,手機在飛機上沒開,沒有聯系上。吃過晚飯後,他們就回去了。快到濟南的時候,總部老板跟他們聯系,一聽匯報,就勒令他們連夜返回。他們趕緊退掉從濟南到北京的機票,第二天一早8:00就返回我們企業。雙方就談實質性的內容,第一個就是股權問題。』
『他們遲遲疑疑地對我說,想佔55%。我說,給你60%行嗎?』牛宜順的慷慨令倍耐力代表欣喜若狂,他們絕對想不到,在上一家中國企業連51%的股份都沒爭取下來,在華勤居然不費吹灰之力就拿下了60%的股份。短短100天,華勤便與倍耐力談妥合資項目。牛宜順說:『這在倍耐力歷史上,甚至在世界500強歷史上,都是沒有過的。』
在牛宜順眼中,股權和發展相比,發展更重要。『為什麼這樣說呢?一個企業,做小的時候,是你自己的,一旦做大之後,就是社會的,就應該將發展和社會責任擺在第一位。社會責任一是養員工,二是上繳稅收,給地方增加財力,再一個就是把周邊佔地的老百姓帶動起來。』據介紹,華勤周邊的農民也從企業用地上獲得了不錯的回報。
『企業不能光看股權,應該用股權換發展。只有發展起來了,股份纔有意義。為什麼我這裡有3個500強企業,我的思路就是這樣,誰跟我合資都行,我借用的就是你的先進技術。你選中的是中國的大市場,是我這個企業的環境,是我這個企業的經營團隊和凝聚力。不管誰跟我合作,人權我是牢牢控制,董事長是我的,我們員工隊伍不會散。只要抓住這,我認為永遠有主動權。』
此外,牛宜順還認為股權小的一方其實更加靈活:『誰的股權大,誰的付出就多。你可以空下來去做別的項目。我這個集團有很多產業,我把我原來的資產都變活了。這個乾企業,你想往外抽資金是很難的,乾了以後再上,上了以後還怕落後再上。就像農村蓋房子一樣,拆了蓋,蓋了拆,一輩子都在蓋房子,一直窮。我把資產變活了,換成人民幣了,換成現金了,可以再去投資別的產業。』
股權換發展再『花開』
2008年,牛宜順的『股權換發展』思維又吸引來另一個全球500強——美國固特異公司。華勤的輸送帶項目在固特異的資金和技術投資支持下,一路突飛猛進。
另一件史無前例的事情是,固特異和倍耐力身為『一山不容二虎』的競爭對手,竟然在牛宜順的同一個工業園裡,就這樣一路之隔,卻相安無事地穩定運轉著。
在此之前,倍耐力和固特異的員工從來沒有在一個地方吃過飯,更不要提在一家公司上班。當時聽說牛宜順要和固特異合作,倍耐力難以接受,第一反應就是要在兩個廠區之間設置一道牆,並安裝攝像頭監控對方。盡管牛宜順一向『好說話』,但是在一家工廠裡劃分『楚河漢界』是他絕對不答應的。
談到這件事,倍耐力工程總監斯蒂芬諾對牛宜順非常欽佩,『雖然固特異是我們的競爭對手,但是輸送帶和輪胎並不是同一種產品,相對來說競爭力稍微小一點。不管怎麼樣,牛總能讓兩個競爭企業在同一個地方工作,還是來自於他本人的能力和魅力。』
他還說:『這個也是讓我感覺牛總非常成功的一點,因為說實在的,能夠讓兩個競爭對手在華勤工業園裡,建立兩個合資企業,本身來說就看到了他談判的能力。』
不僅如此,華勤的工業園區建設得美觀大方,牛宜順說:『我們之所以把園區建設的這麼好,就是為了吸引國外大企業,我這裡有很多外國員工,沒有好的環境,怎麼能留住他們?「人往高處走,水往低處流」。所以說,地方政府創造企業發展環境,是非常關鍵的。但這一點我做不到,只能做好自己的小環境、小社會,為企業發展打好基礎。』
事實證明,牛宜順的內部協調做得很成功,這兩家公司銷售網絡遍布全球,與國際大品牌合作大大拓寬了華勤的銷售渠道,牛宜順曾說:『倍耐力和固特異成了我們在國際市場上的「銷售員」。』在金融危機期間,輪胎企業又面對突如其來的美國『特保』的雙重危機,華勤集團便充分利用倍耐力遍布全球的營銷網絡,積極進行產品銷售,順利渡過難關。
你是老板,首先要對得起
跟著你南征北戰的員工
20年前的華勤集團,不過是一家幾個人湊起來的鎮辦鍋爐安裝公司。這個小作坊式的公司後來發展為山東銀河橡塑集團,這就是華勤集團的前身。1985年11月,牛宜順到安裝公司任經理,他發現這項業務的局限性很大,『你是老板,你首先要對得起跟著你南征北戰的這些員工,這些管理人員得吃飯。所以在這個時候,我們就想著怎麼發展工業來救企業。當時我們考察的就是上輸送帶。因為當地有兗礦集團,是全國『八大煤田』之一。兗州還有一個煤機廠,專為煤礦生產煤機,需要輸送帶。』
1989年7月,兗州華西膠帶廠成立。『我們只用了100天,就把一個車間建了起來,生產一個型號的帶子,叫PVC。』那時,國內生產的輸送帶還比較落後,只有鋼絲繩分層帶和PVG,其中PVG是從英國芬納引進的,國內做得並不成功。
創業初期的牛宜順卯足了乾勁,當時他和員工們每天幾乎都要工作二十四小時,他們剛開始生產的輸送帶最高級別是6級,強度是1000N/mm。在這麼短的時間內制造出國內先進的產品,這幾乎是一個工業奇跡。
然而,殘酷的打擊接踵而至,『上完之後辦理各種手續接近一年,因為沒有生產許可證、煤安標志,所有幾乎是接近兩年,沒有賣出一米帶子。』
在那段艱難的歲月裡,倔強的牛宜順也曾有潸然淚下的時刻。『我們經常去煤炭部、化工部、煤研所去跑手續。後來終於打動了煤炭部供應局化驗處的一個處長,給我們簽了一個字,同意我們到兗礦進行試驗。』隨著兗礦接受牛宜順的產品,他們最初的市場終於打開了,『後來又給兗州煤機廠做配套。』一兩年之後,輸送帶的銷路慢慢好轉。
必須走強強聯合的道路
經營好轉之後,牛宜順不滿足於現有的水平,他渴望產品的質量和檔次都上一個臺階。後來國家倡導研究阻燃帶,『當時煤炭部在南寧開會,我記得有個處長在會上講,如果誰能和國外合資,誰能研發出來高強力的輸送帶,煤炭部拿出100萬獎勵。90年代,100萬還是一個挺大的數字。』
1997年,國家提倡企業改制,牛宜順個人出資600萬元,一次性買斷企業內部集體資產產權,成了一家民營企業的老板。第2年,他便開始了與法國德普勒公司的合資。『那時候我們經常跑煤炭部,煤炭部下屬一個單位介紹,說法國的一家叫德普勒的公司想在中國找一個合作伙伴,找的時間很長了,我們就和他取得聯系。』
德普勒對股份看得很重,但是他們在國內找的都是一些大國企,雙方都想爭控股權,因此無法取得共識。華勤的出現一下子轉變了僵局,牛宜順欣然接受了德普勒提出的要求。最終,德普勒佔股51%,華勤佔股49%。於是,雙方的合資進程進展得非常迅速。
在那個時候,牛宜順放棄控股權多多少少有點『委曲求全』的感覺,為了迅速獲得欠缺的先進技術,只好忍痛割『股』。牛宜順強調說:『我的底線是發展,發展比控股權更重要。』他認為,企業在成長到一定規模以後,發展已經成為一個大問題。『缺乏核心技術,國內不太重視研發。往往是一窩蜂去投資,最後拼價格戰,但這一路徑顯然不是正確的發展方向,必須走強強聯合的道路。如果自己研發,也許需要二十年、三十年,也許會破產,因為輸送帶技術發展也很快。』
與德普勒合資之後,華勤的生產技術突飛猛進。『我們把他的先進技術拿過來了,當時是高強力PVG,能做到3000 N/mm,可以代替鋼絲繩,而合資以前我們只能做到1400 N/mm。』牛宜順自豪地說,『這樣四、五年之後,我們在亞洲做到了最大。別人能做的我們都能做,別人不能做的我們也能做。』
說乾就乾絕不拖拉
『當時我們的市場有局限,只是一個工業用的輸送帶。輸送帶不像飲料什麼的,千家萬戶都需要,就是煤礦、碼頭等行業使用。當時我們算了一個帳,全國的輸送帶市場都讓我們做了,也就幾十個億,30個億、40個億而已,當然現在大了,上百個億。再在輸送帶行業做文章,就有風險了。必須跳出輸送帶行業,做別的。』牛宜順說。
當時山東省掀起一輪發展熱潮,牛宜順敏銳地意識到,這又是一次發展機遇。對此,華勤的高管們也經過了一番深思熟慮。『上什麼?但不管上什麼項目,必須先上電廠。有了電、有了汽,再上項目就有了基礎。必須先把發的電消耗掉,當時覺得電解鋁很耗電,是用電大戶。後來我們開了一個高管會議,覺得這不符合國家產業政策,生命不會長久。國家當時發展是第一要務,一旦發展成功了,環境還是很關鍵的。我認為違背國家產業政策的項目不能上。我們還是要圍繞橡膠行業做文章,最後確定上輪胎。』
確定之後,華勤馬上分頭行動。吸取上次做輸送帶的經驗,各種手續和合同都在爭分奪秒但有條不紊中進行著。一個多月之後,華勤的輪胎項目就上馬了。正是這種『說乾就乾,絕不拖拉』的作風使得牛宜順成功地抓住了機遇。他說:『當時我們上的是載重胎,規模120萬套,是全國最大的。起點也高,我們的設備80—90%都是進口,都達到了世界一流水平。』
之所以采用『高起點定位、高標准建設』,牛宜順的思路是想繼續走合資的路子,『我們輸送帶之所以發展這麼快,就是和國外進行了合資。做輪胎,我們當時沒有研發中心,請來的人只是有一些技術,但不具備系統和持續的研發能力,整體技術與國外相比差距很大。』
輪胎產品下線之後,華勤就向全球前10名的輪胎企業伸出橄欖枝,並表示不論對方提什麼條件,都可以談合作。當時,全球前五名的輪胎企業是普利司通、米其林、固特異、德國大陸和倍耐力。普利司通、米其林的產量大;德國大陸和倍耐力是高端輪胎。效益好。除了倍耐力和德國大陸沒有進入中國,其它都已被引進。
倍耐力也積極地在中國尋找合作伙伴,並且與國內一知名輪胎商草簽了協議,最後還是因為股權問題,兩年過去毫無進展。這時的牛宜順已經堅定了『股權換發展』的思路,於是便出現了前文的『自願送股』一幕。
借助小布什
實現高明企業營銷
牛宜順不僅在股權方面思維獨特,在企業營銷方面也頗有心得。今年1月26日,他邀請唐駿和美國前任總統布什(George..W.Bush)到山東兗州,參加了一場共議2010年世界經濟的四人『脫口秀』節目。
華勤集團副總經理王偉勤曾透露,未來兩年,華勤集團將投資80億元,新上10萬噸鋼絲繩、10萬噸鋼簾線、2000長米高壓膠管、50萬套汽車尾氣淨化器等大項目。實際上,華勤不僅在產品多元化方面積極拓展,也開始試水資本市場。
『我們現在開始搞資本運作,請布什參加高端對話,舉辦同一首歌,就是為了提高華勤集團在世界的知名度和地位,推動企業發展。』牛宜順說,『布什總統到我們這裡來,我們再和其他國外的企業談合作,推進企業的國際化進程,要比亮董事長的名片有用得多。』
『布什總統說,你能和凱雷合資,是你的幸運。』牛宜順介紹,『凱雷現在正在推動我們的安能公司上市。企業做大了,做出規模來了,必須走資本運營的路子。凱雷推動我們上市的目的是為了拉長產業鏈,做大做強我們這個實體企業。』
2009年3月,山東華勤投資控股有限公司正式成立,並迅速招募到一批頗具經驗的管理團隊。『我們集團的總體發展思路就是:能上市的就上市,不能上市的就合作,走合作與上市相結合的發展路子。』牛宜順在上海成立了投資公司,積極在資本領域進行拓展。
回顧20年風雨兼程的創業史,牛宜順覺得抓住發展機遇很重要:『在20年的發展過程中,我們抓了6次機遇。我們這個企業一直善於搶抓發展機遇。比如在這次哥本哈根會議之後,我們看到國家對低碳經濟很重視,馬上與國外聯系了低碳項目——汽車尾氣過濾器。這是一個很大的項目,可以做到100個億。去年全國的柴油發動機是290萬套,我們的能力是50萬套。我們這個產品的技術很先進,可以達到歐五、歐六的標准。這都是發展機遇。』