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編者按:大浪淘沙,能夠留下的真金屈指可數。回眸18年的A股市場,能夠一直引領上市公司成長的掌門人卻是鳳毛麟角。
在深滬兩市最早上市的200家公司中(兩市各取前100家),目前僅有8家公司董事長始終未變,他們分別是:萬科A的董事長王石、佛山照明的董事長鍾信纔、萬向錢潮的董事長魯冠球、西安民生的董事長詹軍道、美的電器的董事長何享健、中國鉛筆的董事長胡書剛、強生控股的董事長張同恩、歐亞集團的董事長曹和平。
董事長『常青』的背後,也體現了8家公司股東話語權的穩定,而這也值得急於套現減持的股東們深思。
8位『常青』董事長,在平凡的生產經營中一路走來,演繹了不平凡的故事。對於更多公司的後來者來說,傳奇的背後更多的是啟示。
魯冠球:從縱橫阡陌到冠譽全球或許真的是因為名字起得霸氣十足,從事汽車配件出身的魯冠球注定了不會是資本市場的配角:魯冠球把浙江蕭山鄉村的村辦小廠發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM、福特汽車的合作伙伴,並一舉開創民營企業收購海外上市公司的先河。
30多年前,魯冠球從錢塘江畔一個貧窮的村莊起步。很快,魯冠球的自我積累資金,『滾雪球』般地慢慢壯大起來。
1994年,萬向錢潮在深圳上市,成為中國首家上市的鄉鎮企業,並獨資成立了萬向美國公司。多年來,萬向錢潮十分注重對於公司廣大股東的回報——『公司的目標是實現股東價值的最大化,這不僅限於大股東的收益最大化,同時也要保護中小股東的利益,實現雙方的共贏。』萬向錢潮如是說也如是做。據了解,上市14年來,萬向錢潮累計實現淨利潤20.54億元,其中向股東分派的現金紅利就高達9.25億元,現金分紅比例超過45%,遠遠超過上市之初4.14億的募集規模。
進入21世紀,萬向集團在資本市場的動作開始密集起來。繼2001年拿到承德露露26%的股權、成為其第二大股東之後,萬向又一口氣相繼收購或參股了中色股份、航民股份、兔寶寶等,與其相關的上市公司已達到10家左右。據媒體報道,萬向集團旗下的『中國汽車網』也正積極籌備上市。
與此同時,萬向還進軍金融業。先是於2002年出資數億元組建了浙江省第一家財務公司;2004年,萬向花費1.2億元投資首家以民營資本為主體的保險公司;同年,參股浙江省商業銀行,以持股10.34%並列為第一大股東;隨後,魯冠球之子魯偉鼎又重組了浙江省工商信托;加上之前的萬向租賃、萬向期貨和通聯資本,萬向擁有了多個金融企業。由此,萬向集團所搭建的專業化金融投資平臺,陸續形成一個『萬向系』,並逐漸成為萬向集團在產業經營方面最強有力的助推器。
2007年7月8日,魯冠球創辦萬向的第38個周年慶。當天,萬向集團宣布完成其史上最大一樁海外購並案:出資2500萬美元成為美國AI公司的最大股東。這意味著,萬向,這家38年前的修車鋪,真正成為一家跨國公司。
今天,昔日的鐵匠鋪發展成了擁有100億資產,實現了跨國經營的大型企業集團———萬向集團。萬向集團通過並購掌控19家海外公司,繼續鞏固在汽車零部件領域的世界一流企業地位,同時還進入農業、礦產、新能源、金融等10大產業,其2007年營業收入超過400億元。而且,魯冠球的利潤目標已經是1天賺1000萬元。
鍾信纔:甘做燈泡 點亮佛山照明很多人都知道,佛山照明素有『現金奶牛』之稱;而很多人不知道,支橕『現金奶牛』連年分紅的是掌舵人鍾信纔的一個承諾。
在佛山照明上市以後的第一個股東大會上,鍾信纔曾經作出了兩點承諾:一個是要把佛山照明做成一個真正的上市公司,不能掛羊頭賣狗肉,不能坑害股民,要給他們一個好的回報;第二點,要把佛山照明發展成為東南亞最大的一個照明企業。
鍾信纔兌現了自己的承諾。
佛山照明自上市以來,一直是上市公司中現金分紅的典范。鍾信纔曾在接受媒體記者采訪時回答,『為什麼上市這麼多年我一直堅持高派現,我想這跟我的出身也有一些關系。我是農村出來的,讀書的時候還要賣油條,我覺得錢來得很不容易。作為一般的股民,他們的錢來得也很不容易,他如果不買你的股票,放在銀行還有一個利息收,你怎麼能夠沒有股息給人家?對我來講,把人家的錢扣下來我總有很不好的感覺。』事實上,佛山照明截至目前累計分紅派現超過13億元,也同樣超過了其上市以來從證券市場募資額。
同時,佛山照明在國內以及東南亞地區電光源領域的龍頭地位不斷鞏固,市場佔有率逐步擴大。公司目前擁有的『FSL』、『QL』、『汾江』品牌已經成為國內外知名品牌,在國內確立了『中國燈王』的龍頭地位,產品有40%出口。在目前國內電光源產業集中度低的背景下,佛山照明上述產品的市場佔有率在國內企業(不包括合資企業)中名列第一。
佛山照明待給股民的光明越來越清晰,但鍾信纔卻依舊是原來低調乃至有些保守的鍾信纔。
不打高爾夫,不唱歌,不外出應酬,堅持每天早上和下午各用兩個多小時在40多度高溫下的各個生產車間巡視,和一線的管理、技術人員一起隨時解決實際問題。就這種『車間主任』式的管理作風,在全國1300多家上市公司董事長中確實找不出幾個。
對於佛山照明來說,鍾信纔已經不再僅僅是一個董事長,而是一個品牌、一張名片、乃至是點亮佛山照明的一只燈泡。
何享健 民企資本運作高手典范1968年,何享健帶領23個人在廣東順德創辦美的,當時的街道工廠如今已成了中國最大的家電生產商之一。2001年,何亨健和管理層完成了MBO,美的由鄉鎮企業變為民營企業。2004年,美的並購了合肥榮事達和廣州華凌,繼續擴大在家電業的份額。同時,它也在嘗試多元化。
在喧囂的外界環境影響下,無論何享健本人還是整個集團,已不甘心於繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業。當時,美的集團正在洽談的項目不下10個,包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域,計劃用於新項目投資的預算達到30億元。美的先吞下雲南、湖南等地的客車企業,跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌,大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。
2004年下半年,隨著宏觀調控的到來,何享健意識到風險迫近,他馬上提出『要控制速度,確保有效增長』。除了客車以外,所有的投資項目的洽談全部停止,而且是在未來的兩年內都不要再談,也不要接觸。
2005年結束的時候,回到了正確軌道上的美的又實現了40%的營收增長。
2006年初,美的集團聘請國際諮詢機構畢博為其向控股型公司轉型設計方案。盡管最終方案迄今仍未出爐,但何享健的想法已經明確:即美的集團向投資控股主體轉型,逐漸剝離過去與二級平臺相重疊的經營性功能。未來的美的控股集團在進一步豐富投資家電領域的同時,將展開相關多元化投資,如可能會進入船用、火車用空調等工業電器領域,同時也不排除進入非電器領域的可能。
2006年以後,資本市場的繁榮給了何享健騰挪重組的空間。在美的電器之後,何享健計劃讓美的旗下二級集團的每一塊盈利業務都實現上市。但究竟是分別打造一個個獨立的融資平臺還是將它們注入美的電器,實現整體上市,何享健自稱『這是我們在整體考慮的問題』。
2007年6月,美的電器收到了國家商務部簽發的關於非公開發行股票方案的批復文件,原則同意公司向美國高盛集團(Goldman,Sachs&Co.)全資擁有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增發75,595,183股人民幣普通股(A股);要求定向發行價格不低於董事會決議公告前二十個交易日內公司股票收盤價均價的90%。這意味著美的電器出售10%股權引進高盛作為戰略投資者的舉動終獲商務部『綠燈』放行。何享健這位以低調潛行著稱的企業家過去三年來精心導演的資本大戲終於圓滿收場。
一個新的何享健,一個新的美的正在一場自上而下、自外而內的變革中重生。
張同恩:帶領強生實現跨越式發展『出門叫強生,上海不陌生』,這是強生的廣告語。強生集團近年來經營領域由單一的出租汽車業擴展到城市客運業、房地產業、汽車服務業和內外貿易業。
強生取得今天的成績,固然不是一個人努力的結果,但作為集團領頭人——董事長確實功不可沒。人都說『鐵打的公司,流水的董事長』而強生控股從1993年上市至今,十幾年過去了,掌門人卻一直都是張同恩。能在這樣的位置一乾十幾年,能讓各位董事和股東信任、滿意,需要的是實實在在的成績。
首先,從近幾年的財務數據看,強生集團處於一個穩步上昇的狀態。2005年利潤總額為158,373,767.99元,基本每股收益為0.17元;2006年利潤總額為200,020,813.93元,基本每股收益為0.23元,分別比上年增長26.3%和35.3%;2007年,公司主動順應經營環境的變化,穩步發展客運交通業,大力推進汽車服務業。並通過積極地收購兼並,擴大出租汽車經營規模,等多種開源增效等多種措施,增加了主營收入和利潤,較好地完成了全年的經營目標,利潤總額為297,978,202.29元,比上年增長47.47%。基本每股收益0.34元,比上年增長47.83%。
其次,從公司的發展戰略看,多元化的發展視野使強生控股從一個經營領域單一的出租汽車業公司到現在成長為多行業發展的綜合性集團型企業,真正實現了跨越式的發展。
強生以出租車運營為主業,建立起了包括為車輛更新服務的汽車銷售業、為車輛維修服務的汽車修理業、為承諾客戶服務的汽車租賃業以及圍繞車體進行的廣告宣傳的廣告業等上下游汽車服務產業鏈。產業鏈的形成使得公司充分利用規模效益,發揮集約化經營優勢。抓住了汽車服務業需求擴大的市場機遇,節約成本,實現整體效益最大化。此外又通過整合出租車、公交車的車身廣告資源,來進一步做大做強流動傳媒事業,並涉足平面傳媒和廣播、影視傳媒等領域。
另外。經過最近三年的開發,公司的房產項目推進順利,房產項目開始實現收益,並成為公司利潤增長的重要來源。
詹軍道:攜西安民生第三次突破?自1993年上市以來,詹軍道就一直未曾離開過西安民生董事長一職。
曾任西安市石油公司黨委書記的詹軍道,當年應社會發展的需要被組織上調到了民生。如果現在回想起來,不知他是否會為當初這次調動頗感驕傲。詹軍道剛剛接手的民生與現在一個天上一個地下,當時的民生總投資不到150萬元,營業面積不夠3000平方米,員工300人,年銷售額只有2000萬元。但是在黨的十一屆三中全會召開後,國內的商業開始了迅猛的發展,商品出現嚴重的供不應求,西安民生就是借著這次改革的契機,一舉突破,大踏步的前進,並一度成為『全國十大商店』之一。目前的西安民生主體百貨大樓佔地40餘畝,建築面積13萬平方米,是整個陝西零售百貨類公司的龍頭。在中西部地區號稱『西北商王』。而這次契機的來臨,與詹軍道的堅持與勇敢創新分不開。
民生成名之後,快速成長的勢頭保持了很久,在1990年到1997年之間,民生的年銷售額保持著一年一個億的增長幅度,連續十年保持著西北地區銷售第一的地位無法撼動。1994年1月,西安民生的股票正式在深圳證券交易所掛牌上市。掛牌後,民生也曾一度面臨收入大幅下降等困境,但是在董事長詹軍道的帶領下,都成功的堅持下來了。但後來,國有股『一股獨大』的局面影響力民生的發展,重組已經迫在眉睫。
2003年5月,西安民生宣布將與海航集團重組。海南航空集團拿出了1.7億多元人民幣,受讓西安市國資局持有的西安民生國家股25.65%股權成為民生的第一大股東。海航集團的董事長用脫胎換骨來描述此次重組,他認為,重組後的民生將更充分的展示自己的纔乾。這樣的結果可以說是西安民生的又一次突破,詹軍道說,多虧了重組。重組是民生史上的重大變革,民生真正實現了政企分開,責權清晰,自主經營的經營實體。
1993年,剛剛上市的西安民生當年的營業收入約為4.2億元,2007年年度財務報告中顯示,民生的營業收入達到了9.78億元。14年下來實現收入的翻番。而目前伴隨著零售行業景氣度的上昇和刺激內需政策的實施,再加上西安民生日漸加快的擴張腳步,民生也許能迎來自身第三次的突破。
王石:像登山一樣穩步攀昇從萬科的前身,到組建萬科,到成為專業地產公司,王石和萬科一起走過了20多年。在很多人的印象裡,一想到萬科,幾乎就會想到王石。嚴謹、堅韌、清醒、特立於世卻又引人注目,始終與媒體保持不遠不近的距離——萬科的風格,其實就是王石的風格。
萬科,比百科還大的名字,卻反映著早年的萬科,曾想百花齊放。
一旦確認了以房地產作為主營方向,萬科立即雄心萬丈,要做就做地產行業的領跑者。
2001年,萬科將萬佳『嫁入』了豪門,標志著萬科全面進入地產行業。業內人士認為,萬科的戰略性調整共包括三個方面:第一就是從多元化經營向專營房地產集中;第二是從多品種經營向住宅集中;第三是投放的資源由12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。萬科的規劃一步比一步更集中、更細致。
從萬科的戰略調整可以看出,萬科做地產行業領跑者的雄心。為了這個夢想,萬科砍去了很多長得很好的枝葉。2007年,萬科的銷售金額達523.6億元,同比增長146.6%;營業收入合計355.27億元,與2006年相比,增長了98.27%,利潤總額為76.41億元,同比增長了122.50%。這一業績遠遠超過其他內地房地產公司。
在商言商,這是許多企業家信奉的金律。做企業追求的就是利潤,逐利成為商人的本質。但是,到底賺多少合適,卻是王石和萬科思索的問題。很多人會認為,能賺就賺,難道還要少賺不成?王石的觀點是,只要追求公平合理的回報即可。這一觀點甚至曾使人認為他沒本事多賺。
20世紀90年代早期,很多開發商追求暴利,結果一旦國家開始宏觀調控,立刻深陷困境。實踐證明,萬科當時提出利潤超過25%不做的理性思維得到了市場的認可。在許多開發商艱難度日的宏觀調控期間,萬科地產的規模以平均70%的年均速度遞增,到1998年,萬科突然發現自己排在了滬深兩市上市房地產企業的第一名。
目前的地產市場環境和20世紀90年代多麼相似!2006年、2007年,深圳地產乃至全國地產都經歷了一次高溫發燒期,不單是地產商,甚至普通民眾,都加入了轟轟烈烈的炒樓隊伍,隨隨便便轉手就賺幾百上千萬,結果現在大多數牽涉其中的企業和人都不得不付出慘痛的代價。
曹和平:鑄造自己的蓋世神兵翻開歐亞集團的業績表,一系列數字的變化清晰地顯現了公司的迅猛發展,從1992年到2007年,歐亞集團銷售額由6812萬元增至263148.38萬元,利潤總額由318萬增至13078.66萬元,總資產由8087萬元增至238547.98萬元,三大財務指標15年間分別增長38.63倍、41.12倍、29.5倍。日前,其公布的2008年中報再次顯示,淨利潤增長49%,其良好的業績成長性,公司發展的持續力令人贊嘆。
『我們的發展一直沿著「三星戰略」穩步推進。』歐亞集團董事長曹和平告訴記者,『三星戰略』分小三星、中三星、大三星。小三星戰略是在長春以分布在繁華商業中心地帶的商貿企業作為『小三星』,各自向外輻射經營,以三足鼎立的經營布局拓展消費市場。中三星戰略是在國內以長春為腹地,南部依托東南沿海,北部依托中俄邊貿,分別設立邊貿窗口,實現『中三星』分布。大三星戰略是在國際以國內綏芬河為龍頭向俄羅斯拓展,以廈門為窗口向東南亞滲透,搭建『大三星』框架。
正所謂『先立足再發展』。規模化擴張首先要立足好本地。零售企業在競爭中首先要看好家門口,首先在本地區實現多鋪店經營,形成銷售網絡,建立起成功的物流、信息流系統,總結出成功的經驗,再去跨地區發展。『再就是以長春為腹地,南向廈門,北向黑龍江的綏汾河發展。廈門是面向東南亞發展,綏汾河是面向獨聯體發展,形成中三星。由中三星再形成大三星。』可以說,這是一個環環相扣、緊密聯接的鏈。
曹和平特別強調,『三星戰略』更體現了歐亞集團管理集體的戰略眼光,使企業具備商務經營『以大制勝』;業態發展『以新制勝』;市場覆蓋『以廣制勝』的競爭優勢,使歐亞集團有了不斷擴展新的發展空間和新的經濟效益增長點。
胡書剛:五連任的董事長『中華牌』鉛筆,想必作為中國人都不陌生。該公司誕生於風雨飄搖的1935年。經歷了半個多世紀之後,這家曾經屢經磨難的公司終於成長為了現在的產品優勢位居全國同行首位的中國第一鉛筆股份有限公司。而這家老牌的企業自從1992年在上海交易所上市以來,公司管理層一直保持著穩定,很少有大幅變動,這也為公司的穩定發展,打下了堅實基礎。
自從1992年上市以來,第一鉛筆的董事長一直是胡書剛,目前已經連任五屆。
在1985年,中國第一鉛筆股份有限公司還是一個國營廠,從那時起,胡書剛就開始擔任中鉛一廠的廠長,在當年8月推行廠長負責制以後,中鉛一廠積極實施內部改革,使企業進入了飛躍發展時期。其後的1990年,中鉛一廠就成長為工業總產值6693.3萬元,年利稅總額2000萬元,的優秀企業。成為全國鉛筆行業中規模最大,效益最好的企業。
伴隨著中國改革開放逐漸深入,在中國鉛筆在上海交易所上市的16年裡,公司的經營業績有了很大的提高。據公開資料顯示,1992年,中國鉛筆年度報告中披露的主管業務收入為9004萬元,到2007年公司的年報顯示公司的營業收入達到了64億元,與16年前相比大幅增長了70餘倍。同時,淨利潤和納稅額也大幅增長。
此外,上海人都知道『老鳳祥』珠寶。作為中國名牌珠寶,老鳳祥被評為亞洲最具品牌價值500強,全球珠寶100強。目前,中國鉛筆已經控股『老鳳祥』珠寶。
中國鉛筆控股老鳳祥之後,主營性質發生了一定變化,珠寶類產品在公司營業收入中佔比很大,其中銷售收入約佔95%,利潤佔80%以上。
現在看來,中國鉛筆控股老鳳祥實施多元化的戰略十分正確。而其中,董事長胡書剛功不可沒。
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