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如果說2005年取代業內聲名顯赫的女CEO卡莉·費奧瑞娜,成功入主惠普公司,成為馬克·赫德的成名之戰,那麼日前惠普以139億美元『迎娶』全球IT服務巨頭EDS,向藍色巨人IBM發起挑戰,則是赫德重拳出擊要動搖全球IT產業競爭格局。
取代費奧瑞娜
2005年,惠普宣布48歲的赫德將取代聲名顯赫的費奧瑞娜,成為公司的新任CEO。惠普給赫德開出的價碼是200萬美元的簽約獎金和140萬美元的年薪。如果能夠成功提昇惠普的股票價格,他將得到更多的報酬。惠普稱,作為短期和長期的紅利計劃的一部分,新任首席執行官將得到70萬股惠普的股票期權,這些股票期權將在4年的時間裡兌現,到時候赫德可以得到數千萬美元的收入。此外,赫德還獲得275萬美元的搬家補貼。
究竟是一個什麼樣的人物,使800億美元的百年老企惠普願意把自己交到這樣一個60億美元的企業領袖手中?從1980年開始,赫德在全美收銀公司(NCR)工作,他擔任過NCR的總裁和首席運營官,完成過市場營銷、專業服務和銷售管理等多種工作,並以幫助NCR擺脫多年的惡劣財務狀況而聞名。他幫NCR打造了高端計算機業務,而這正是近年來惠普公司所欠缺的。他還成功提昇了NCR的ATM業務,將零售電子設備業務帶入了贏利軌道。
自赫德2003年3月14日就任NCR首席執行官以來,NCR公司的股價已經攀昇了332%,達到每股39美元。2004年,NCR的利潤飆昇了391%,達到2.85億美元;銷售額突破60億美元,同比增長7%。而在之前兩年中,NCR連續8個季度實現贏利。因此,在馬克可能成為惠普新任CEO的消息傳開後,惠普公司股價立即上揚10%。
不過,與聲名顯赫的費奧瑞娜相比,赫德的管理風格和個人魅力自然要相形見絀。費奧瑞娜以營銷見長相比,赫德卻更是一個低調、務實的實乾家。她『高高在上』,赫德卻能夠走出辦公室,在喝咖啡的同時與僱員談天說地。
『他通過轉變比惠普小的NCR展示了這些能力。』惠普的非執行主席杜恩說:『當我們認識赫德後,他對開發內部纔能和外部技巧的強調,對文化角色的理解和個人的智慧給我們留下深刻印象。』
大刀闊斧改革
赫德就任CEO之後的首項正式行動,就是大刀闊斧的裁員行動。2005年股東年報上赫德說,他上任後發現『在某些情況下,惠普從首席執行官到顧客之間竟有9個管理層,有的部門自己能控制的預算比率不到30%,因為成本配置的方式不當』。
盡管與康柏(Compaq)合並之後,惠普已經裁員了26600人,可赫德仍砍掉了15300個職位,約為總數的10%;裁減研發部門;縮減HP在發展中國家推廣計算機的『e-inclusion』計劃;並改變惠普過去慷慨的家長式作風,凍結退休福利;他還把惠普的17000人的強力銷售部隊,從隸屬於全公司的組織分散至他們所銷售產品的三大事業部門,赫德稱之為『有系統的組合利用式銷售』。過去光是決定銷售支出的重點就要花幾周時間開會討論,變成了現在只需簡短的討論就能搞定;他還撤銷了合並打印機與PC部門的決定,認為問題叢生的PC部門需要單獨照顧。
另一方面,赫德為高管層注入新鮮血液,從西門子、PalmOne和戴爾公司網羅了一批高級主管。這些從各大公司挖角過來的專家為惠普提出了整改方案把HP計算機中樞系統的真正運作中心由85個整合為3個,還將個別業務經理所指揮的IT計劃從1200件減為500件。
赫德需要解決的問題還很多,比如菲奧瑞娜一貫倡導至高而下的中央集權管理方式,如何塑造合適的企業文化激勵員工士氣是他的挑戰。『我個人並不認為規模大的公司發展速度一定會慢。實際上我認為惠普公司非常大的規模是它的優勢,而不是它的一個劣勢。』赫德說。
並購對陣IBM
本周惠普正式宣布已經以每股25美元、總額139億美元『迎娶』全球IT服務巨頭EDS,預計今年下半年完成交易。惠普預期,EDS的加入,可讓惠普在2007會計年度的166億美元服務營收,增加一倍以上。這是惠普繼2002年費奧瑞娜主導的以190億美元並購康柏之後,第二起動搖全球IT產業競爭格局的大型收購案。它直接將惠普推上全球第二大IT服務商地位,而最大對手則是藍色巨人IBM。
收購前,IBM的市場佔有率為7.2%;EDS排名第二,但市場佔有率僅為3%;而惠普則僅以2.3%名列全球第五。根據2007年底的統計,兩家公司合計的服務營收超過380億美元,員工總數21萬人,營運范圍超過全球80個國家,將成為這一領域的超級競爭者。
業界看好這項並購。分析師認為,赫德同意如此巨額的並購案,代表他認為EDS對惠普的運營有很大的潛在改善效益。赫德有極端注重細部數字的名聲,相信惠普和EDS加總的數字已經過細算,並在營運改善上顯示出強烈的正面效應。
赫德說,我們正按照我們非常嫻熟的劇本在走。我們知道如何顯著地發揮規模優勢,我們花了數萬個小時在規劃和執行必要的程序。這件交易非常有利,我們不需營造很多營收綜效,他們就在那裡。