20年跨越發展

　　《經濟周刊》：作為天津經濟技術開發區注冊的第一家外商合資企業，您認為最初選擇投資在開發區的初衷是什麼？

　　李坤：我覺得是區位優勢。我們工廠坐落在濱海新區的塘沽海洋高新技術開發區，毗鄰北京、依托港口，類似於日本的橫濱和韓國的釜山，區域優勢是不言而喻的。 《經濟周刊》： 20多年來，CTN在市場中成長和進行跨越式發展，經歷了怎樣的歷程？

　　李坤：1985年CTN成立時的公司注冊資本只有50萬元人民幣，中資控股60%，日本鋼管公司(NKK)、日本丸紅公司分別持股28%和12%。公司在最初十年以貿易為主，為中國造船工業做出了貢獻，也積累了資金，但是沒有正式的產品。自1995年年初適應市場形勢變化，借調人員、租賃廠房、引入外地包工隊，組建了船舶?裝件工廠，開始了實體的艱苦創業。在建廠的12年內，鋼制品年產量從1995年建廠初期149噸發展至今年產量2.5萬餘噸。銷售收入從年百多萬元到超過兩億元，以每年不低於30%的速度遞增，人均產值50多萬元，居同行業領先水平。

　　2007年，為落實天津市委、市政府《關於加快民營經濟發展的意見》，在極短的時間內，我們通過股權結構調整和變更增項等工作，整合了我所分管的一個小公司——天津重鋼建築鋼結構有限公司,成立了由45個自然人組建的一個新的民營企業——天津重鋼機械裝備股份有限公司(簡稱天津重機)。2007年，CTN加上天津重機，我所分管的3個公司共實現銷售總額2.7億元，實現利潤總額1303多萬元，共計納稅1335萬元，3個公司500多人相當於人均納稅2萬多元。

　　CTN在一次性50萬元資本投入後,投資方再也沒有重新注入資金，如今的規模完全依靠我們自身的滾動式積累和發展，回報達到160倍以上，實現了跨越式發展。

　　質量至上『造就顧客』

　　《經濟周刊》：在注冊資本並不充裕的條件下，CTN建廠十來年中，總資本翻了160多倍，這樣的快速增長憑借了怎樣的優勢？

　　李坤：企業在小的時候要安心做大企業不願做的事。最初，公司為日本NKK所屬津制作所生產船用?裝件，當年產量只有149噸。但我們就是從這149噸起步，一步一個腳印，經營業務逐步擴大，經營項目不斷增加，每年以30%的速度增長。在發展的過程中，我們意識到建築鋼結構、船舶?裝配這些傳統工業附加值低，要在激烈的市場競爭中做大做強，必須在依靠技術進步。研究客戶的需求，有針對性地研發產品。目前我們的產品已從單一的船舶?裝件，發展至機械、船舶?裝件、機械裝備結構、建築鋼結構等多系列產品，其中以造橋機為代表的高技術含量機械產品佔63%，行銷美國、西班牙、葡萄牙、澳大利亞、韓國等18個國家。

　　在推進產品結構調整的同時，產品的質量和信譽保證是我們企業與眾不同的優勢之一。顧客決定企業生產什麼，決定企業能否能取得好成績，客戶的意見至關重要。企業的目的不僅僅是盈利，更在於『造就顧客』。在一筆交易結束後，顧客還想著你，這纔是企業的生命力和最寶貴的資源。沒有挑剔的顧客，只有不滿意的商品，因此我們十年來嚴格控制產品質量，從焊接、切割等方面保證產品的感官性，在交易中從未耽誤過交貨期。雖然按合同規定，日方應派駐副總經理參與企業管理,但是日方從未參與CTN的管理，一是由於資本回報很大，二就是出於這種相互信任。

　　人力不是成本是資源

　　《經濟周刊》：據悉在3個公司500多名員工中有90%來自農民工階層，這是企業的特色之一嗎？

　　李坤：在用人上，CTN自1997年開始改變用工制度，從引入的外地包工隊中篩選較優秀的農民工，組成自己的職工隊伍，完成從包工到直接用工的轉變。讓農民工成為真正的產業工人。工廠為所有農民工辦理了就業證，並為他們上了社會保險和工傷保險，從根本上解決了工廠風險問題，徹底拋棄了直接使用農民工不合法、安全責任大，萬一發生重大安全事故不好處理等固有觀念。這在國內同領域中是最早嘗試的。

　　人力不是成本，是資源，是為CTN帶來財富的活的資源。公司幾年來，先後派出30名農民工到國外接受培訓，讓其眼見為實並得到發展，從而培養出自己的一批藍領專家。在2002年天津開發區首屆『泰達杯職工技能大賽』電氣焊比賽中，CTN工廠參賽的7名電焊工全部進入前10名，譚貴凱奪得桂冠，在2004年的第二屆比賽中，譚貴凱蟬聯冠軍，CTN囊括了從第3名到第10名全部獎項。

　　《經濟周刊》：佔10%的管理層和佔90%的農民工，CTN如何協調這樣一個關系？

　　李坤：企業管理不能依靠人治，否則雖然利於企業上傳下效，促進快速增長，但是不利於企業的穩健發展。所謂『以人為本』，並不是為民作主，而是探索職工通過努力想得到的是什麼，從而制定制度與人性匹配，並在制度建設上培養人纔。2005年，民主被CTN提上了議程，從部門負責人到一般管理人員，從車間主任到工段長，從班組長到普通工人，全部采取合同制。這些人既沒有國有身份，也沒有固定身份，以責任感定取捨，以能力和個人意願定工作，以效率和效果定報酬，管理人員和工人可以互相轉化，如今，從生產部副部長、部長助理到工段長、主任，乃至副廠長的生產管理工作，主要由農民工承擔。在這裡，農民工和下崗待業人員真正成為工廠的主人，成為新型的產業工人。

　　同時，CTN工廠用人采取的是不能用信任代替制度和『用人也疑、疑人也用』的原則，用嚴密的制度規范員工的行為。在采購和經營活動中，提高透明度，防止暗箱操作，防患於未然，對於有一技之長的人，不求全責備，充分發揮其長處，使他們成為工廠的有用之材。

　　建立適應市場的生態系統

　　《經濟周刊》：CTN工廠生存觀是『我創造，所以我生存』，如何理解『創造』二字？

　　李坤：企業的發展關鍵在於人的觀念的轉變，CTN工廠發展的過程，實際上也是一個轉變人的觀念的過程。這一轉變，既包括一般員工，更包括企業的領導者。CTN是中方控股的合資企業，上級領導除了對企業發展方面參與決策外，對企業人員任用、分配制度、部門設置以及企業的經營管理工作充分放權，這就從根本上保證了企業按市場經濟的規律正常運行，而真正的財富正是適合市場經濟的觀念。

　　企業要生存要長大，關鍵不是產品，而是要建立適應環境和市場快速變化的生態系統。這種生態系統就是產品、人力資源、制度、戰略和文化的有機組合，通過深化管理，把企業內部各種資源整合、協調起來，把復雜問題簡單化，簡單問題數量化，數量問題程序化，程序問題系統化。

　　CTN在發展過程中也會面臨一些風險，比如去年的出口退稅政策變動、匯率波動等等，對於我們這樣一家以做『外單』為主的公司就很緊迫，如果沒有建立適應風險、抵御難題的機制，企業就會面臨死亡。據我觀察，當今失敗的企業大多都不是被餓死，而是被橕死的。因此提前采取應對措施，控制好各方面的風險，拒絕超越能力的成長，對企業健康發展至關重要。

　　《經濟周刊》：在加快濱海新區開發開放的大環境下，CTN今後的業務重點和突破點是什麼？

　　李坤：濱海新區開發開放勢必會帶動相關配套產業的發展，對企業的服務功能更加完善，對企業來說是利好。下一步，CTN將主動適應市場的變化，與時俱進，提高管理和技術水平，調整產品結構，用產品質量、公司信譽構造CTN的美好的未來，實現國內安全一流、質量最好、信譽最佳、效率最高的鋼制品行業領跑者的奮斗目標。同時，在實現企業穩步發展的同時，還將爭取天津重機公司上市，實現更大的飛躍。(宋德松 吳瓊)