|
||||
朱岩:天津泰達易買得超市有限公司副總經理
1982年畢業於天津大學化工系
中國高級職業經理人
天津經濟技術開發區工商聯執委
多年來在泰達集團投資的數家合資企業工作
新聞由頭:進入天津兩年 拓展四家門店 欲在津建配送中心
作為韓國零售業領路人,截至2007年1月韓國新世界集團在韓國本土經營著7家百貨公司和103家大型綜合超市,佔領了韓國近40%的市場份額。旗下的易買得超市是其1993年創立的大型綜合超市品牌。
天津泰達易買得超市有限公司是天津泰達集團有限公司和韓國新世界集團於2004年在天津合資設立的大型商業零售企業。投資總額3000萬美元,注冊資本2000萬美元。其中,中方以700萬美元等值人民幣出資,佔注冊資本的35%;韓方以1300萬美元現匯出資,佔注冊資本的65%。截至2006年年底,在津已開設兩家門店。今年,海河開發重點項目易買得河西店、易買得泰達城店即將開業,屆時易買得奧城店、塘沽店、河西店、泰達城店四店同輝,將為天津零售市場增添更多活力。
據天津泰達易買得超市有限公司副總經理朱岩介紹,“隨著天津濱海新區開發開放納入國家總體發展戰略,我們將在此尋求新的機遇,未來易買得在天津不會只局限四家店的規模,而且我們還希望在物流市場上有所建樹,建設自己的配送中心。”
濱海新區搭臺 泰達、新世界聯手
《經濟周刊》:作為韓國零售業巨子——新世界集團旗下的易買得超市,進入天津濱海新區基於怎樣的考慮?泰達最吸引你們的地方是什麼?
朱岩:天津與韓國企業有著非常好的合作歷史。新世界集團在韓國取得了很多成功經驗,擁有一套世界先進水平的經營管理方法。天津泰達集團依托於天津經濟技術開發區,擁有一家上市公司、十餘家全資或控股公司及50家參股企業,目前資產規模達200億元。易買得超市進入天津是這兩家企業集團強強聯合的碩果。新世界集團之所以選擇天津、選擇泰達集團,一是相信天津是中國經濟最具活力的地區之一。二是欽佩泰達集團的宏偉戰略,泰達集團所確定的以土地為核心資源,對接國內外資本市場,實現股權多元化,在3到5年內成為天津市最具實力的城市運營商的戰略,剛好切合了韓國新世界集團落地天津的需求。
《經濟周刊》:濱海新區開發開放納入國家總體發展戰略,您覺得區域的發展將對企業產生怎樣的影響?易買得如何利用這種有利條件發展自己?
朱岩:此次濱海新區開發開放納入國家總體發展戰略將為企業帶來更為有利的發展契機,易買得塘沽店已經感受到了區域發展對市場消費的拉動作用。易買得將在服務與商品上不斷提昇水平,回饋給廣大消費者。
《經濟周刊》:易買得入主濱海新區已有一段時間,對於天津濱海新區的發展以及配套軟環境建設有何評價?還有何希望?
朱岩:作為投資者我們感到濱海新區的發展及配套環境非常優越,而且,濱海新區納入國家總體發展戰略將為該區域提供更為有利的外部發展環境。談及對未來的希望,我們只有把我們的事業經營得更好纔不辜負領導和有關部門的支持。
天津建基地 開拓中國零售市場
《經濟周刊》:易買得在中國的整體發展戰略是什麼?
朱岩:根據公司的5年規劃,把中國選定為海外第一經營目標。2012年易買得將開出50家左右的門店,向中國投資5億美元。易買得將以天津、上海、北京為重要基地進軍中國零售市場,同時將依托天津優越的區位條件,建立面向世界的易買得連鎖超市物流中心。
《經濟周刊》:2005年年底,中國零售業全面對外開放,外資零售業加快了進入中國的步伐。易買得如何看待中國零售業的發展?如何看待天津零售業投資環境?
朱岩:近年來,天津零售業取得了長足發展。“九五”時期和“十五”時期,天津經濟高速發展,城市載體功能的提昇,居民生活水平和質量的提高,促進了零售業的發展,也為大型綜合零售超市的快速發展提供了廣闊的空間。隨著改革開放不斷深入,特別是我國加入WTO以後,國外跨國集團和大公司紛紛看好中國零售投資環境,競相投資辦店。同時也帶來了新的經營理念和營銷方式,促進了中國零售市場的繁榮。
《經濟周刊》:易買得超市作為韓國最大商業流通企業下屬的大型超市,在韓國市場佔有率為38%。與本國相比,中國市場有什麼特點?
朱岩:中國與韓國零售市場最大的差異在於國土面積與人口數量。這就導致了韓國物流業、零售業發展速度非常快,競爭也異常激烈;而中國物流業因為區域交通、配送時間受到限制,發展相對緩慢。由於中韓兩國有著相似的文化背景,所以新世界在中國易買得采取了與韓國相同的營業政策。而且易買得在中國的管理團隊有著豐富的運營管理經驗。我們期待易買得在中國市場獲得和在韓國市場一樣的輝煌。
《經濟周刊》:2006年10月15日施行的《零售商促銷行為管理辦法》對易買得有何影響?是否有相應的措施?
朱岩:《零售商促銷行為管理辦法》的頒布實施對整個零售業的影響很大,達到了規范市場的目的。對於易買得,促銷辦法頒布前我們已針對該辦法中的相關規定認真研究,並對應其中條款,制定措施並與相關職能部門及時溝通。例如,辦法剛剛頒布不久,正逢我公司奧城店周年慶促銷活動,公司按照新辦法規定立即向相關部門進行備案。
易買得的差異化生存之道
《經濟周刊》:作為超市這種環節過程多、管理復雜的企業,員工的企業凝聚力尤為重要。易買得是如何塑造企業向心力,調動員工積極性的?
朱岩:我認為流通業可以理解為文化產業和情緒產業,所以為了達到顧客滿意首先要做到員工滿足。我們的管理團隊積累了韓國新世界集團80年零售服務行業的管理經驗。對於員工培訓、公司凝聚力提昇、團隊精神塑造有很多方法。
《經濟周刊》:易買得作為百貨業態的大型綜合超市,賣場面積均在兩萬平方米以上,與一般超市不同的是,易買得走中高端路線,一些品牌服飾、化妝品等在賣場出現。這種模式是否適應中國市場?能否被消費者接受?
朱岩:目前,消費者對於易買得的購物環境及經營模式正處於熟悉和適應階段。但隨著中國經濟的迅速發展,中國消費者的收入水平提昇的同時對零售業的要求也會提高。易買得高檔的裝修、先進的設備、全方位的服務、高端品牌的商品不久的將來必將被消費者接受和喜愛。
《經濟周刊》:在易買得超市落戶開發區之前,家樂福、麥德龍、易初蓮花已紛紛進入中國市場。易買得如何在眾多競爭者中脫穎而出,差異化經營?
朱岩:中韓兩國文化相通、天津與韓國地理位置相近,易買得的賣場設施、服務更能被中國特別是天津百姓接受;易買得強調“倫理經營”的企業文化,對員工人性化管理;善待合作伙伴,與供貨商平等相待,由於誠信經營與供應商保持了良好的合作關系,開業以來與千餘家供貨商從未產生過法律糾紛;對消費者的服務方面,我們一直爭取做到最好,例如,為顧客提供免費自行車修理、免費為顧客進行服裝裁剪、開闢多輛免費購物車並為早班車乘客提供早餐等等。我們相信只要我們這樣做下去,易買得一定會在激烈的市場競爭中佔有一席之地。
《經濟周刊》:1996年,韓國流通市場開放之後,家樂福、沃爾瑪等外國企業強勢進入韓國流通業,而易買得作為韓國本土企業,是唯一在和國外超市巨頭的競爭中佔優勢的企業。易買得成功的經驗有哪些值得我們本土企業借鑒?
朱岩:1996年,韓國新世界集團易買得超市只有5家門店。當時的易買得是一個新興的超市。在歐美超市巨頭的進攻下,易買得積極學習歐美超市經營長項。同時將經營百貨店的理念放到大賣場的經營上來,形成具有典型特色的韓式大賣場,做到“人無我有,人有我優”。易買得總結出十大成功戰略:迅速構築多門店網絡;“天天低價”戰略;以消費者為主進行銷售——根據顧客需要改變商品規格售賣;韓國式購物環境——明亮的賣場、低矮的貨架、便利的設施;與生鮮食品產地直接交易;領先的情報系統與物流中心;培養並確保人力;進攻性的市場營銷戰略——開發“國內最早”、“超市最早”的服務;地域親和戰略——開發可貢獻於地域社會、地域居民、地域經濟的課題;與合作公司雙贏。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||