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潘剛,36歲,卻已經在乳業摸爬滾打長達15年之久。這個年輕的伊利集團董事長有著怎麼樣的成功秘密呢?本報於第27屆世界乳業大會在上海召開之際,對他進行了專訪。
明年輕松破200億元
記者:伊利是我國一家重要的奶制品生產企業,2006年中報顯示,伊利上半年主營業務收入79億元,同比增長40.17%;蒙牛為75億元,增長58.7%,蒙牛的銷售規模已直逼伊利,在增長速度上甚至更勝一籌。您有信心2006年伊利還能繼續堅守老大地位嗎?明年伊利的經營目標又是多少?
潘剛:我們今年的增長速度應該說十分迅速,依照這個速度,今年保持老大的地位應該不會有多大問題。明年,我們將輕松突破200億這個大關。在伊利保持領先的時候,蒙牛確實增長迅速,其利潤超過了伊利,這是我們必須面對的問題,也是我們一直在思索的問題。如何做行業的老大,或者說,如何做行業的領導者;作為企業,是不是應該把賺錢當作惟一目的,是不是應該把發展速度當作惟一的追求。
我的答案是否定的。兩年前我認為賣出最多的牛奶,獲得最高的利潤,那就是老大。兩年過去了,我的想法有所改變,所謂老大,是能夠穩健成長並帶領整個行業朝正確方向前進的企業;所謂老大,是能為社會承擔責任並為國家創造財富的企業。
企業將很多人、很多智慧、很多力量聚集在了一起,那麼就能做到一個人所不能做到的創舉:為國家承擔責任,為社會作出貢獻。這聽起來似乎很空,似乎很大,但我認為這是一個企業存在的根本意義。企業越大,承擔的責任就越大。
二三級市場將成新戰場
記者:您曾宣布,伊利要在全國搞一個『織網計劃』,即在中國的東西南北中所有銷售大區都建立現代化生產基地,實現生產、銷售、市場一體化的運作。請問,建立這個網的意圖是什麼?現在這個網的進展如何?
潘剛:在伊利制定的戰略發展規劃中,將二三級市場的開拓作為一個極其重要的戰略重點。隨著伊利的步伐,光明、蒙牛等企業也相繼跟進,所以,幾大品牌在二三級市場的競爭是不可避免的。
對伊利來說,要做深做透二三級市場,就必須實現生產基地和市場一體化,所以,伊利在全國布點,推行織網計劃,是為了使生產基地和市場基地相匹配,從而為做深做透各級市場提供更為有效、便捷的後援支持。
光明、蒙牛緊隨伊利之後,也進入二三線市場,這對於中國乳業來說是非常好的事情。伊利並不擔心這種競爭。
織網計劃是一個逐步推進、不斷調整的過程,在未來一兩年內會日臻成熟和完善。一個品牌能否存在、怎樣存在,往往是消費者選擇的結果,是市場說了算。在伊利看來,品牌戰不是閃電戰,而是持久戰,是企業內功、實力的真實展現。
可以預計,全國性品牌的進一步壯大、區域性品牌的逐步萎縮是符合發展規律的。
三個心願
記者:作為董事長,您還很年輕,還有著很漫長的職業生涯。能否介紹一下自己的『人生規劃』?介紹一下自己心目中未來伊利的發展藍圖?
潘剛:雖說我纔36歲,可我是這個行業的『老人』了。我見證了中國乳業15年來的發展。
1992年,在內蒙古農業大學畢業後,我進入伊利擔任質檢員,對酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做質檢化驗;在早期,大概1996年的時候,我又帶領幾個人籌建伊利的礦泉水飲料公司;後來我又歷任分公司董事長、經理,從基層到中層,從中層到高層,從液態奶到礦泉水、冰淇淋……幾乎所有的工作都做過,可以說我是最熟悉伊利的人。
我是在農村長大的,對我來說,能夠得到今天的成就,我當然十分珍惜。我從來沒有想過,離開伊利的日子會是什麼樣,因為伊利已經成為了我生命中非常重要的組成部分。我沒什麼秘訣,還是那句話,要想做出成就,就得做好每一件事,走好每一步路。
關於企業的,我有三個願望:第一,伊利能夠帶領全行業穩健發展。伊利的目標是在2010年進入世界乳業20強,在2015年進入世界乳業10強;第二,繼續堅持以消費者需求為己任。在我的眼裡,一種是喝牛奶的人,一種是不喝牛奶的人。我要將不喝牛奶的人變成喝牛奶的人。第三,伊利與社會和諧共進,尤其是作為農業產業的重要組成部分,我希望伊利的發展能夠帶動更多的奶農走上致富路。
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