| 1987年，42歲的宗慶後帶領兩名退休老師，依靠14萬元借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。而今，娃哈哈已經發展成為年營業收入140多億元、總資產88.7億元的中國飲料龍頭企業。宗慶後本人，也憑借20年屹立不倒的傳奇，成為中國企業界的標志性人物之一。
個人簡歷
1945年10月，出生於杭州；1963-1964年，在浙江舟山馬目農場(現東海農場)支農；1964-1978年，任浙江紹興茶廠生產技術調度；1978-1979年，任杭州工農校辦紙箱廠業務員；1979-1980年，任杭州光明電器儀表廠生產銷售管理員；1981-1982年，任杭州勝利電器儀表廠生產銷售管理員；1982-1986年，任杭州工農校辦廠業務員；1986-1987年，任杭州上城區校辦企業經銷部經理；1987年至今，創辦杭州娃哈哈集團有限公司並擔任董事長兼總經理；高級經濟師、浙江大學MBA特聘導師、全國人大代表。
20年風口浪尖慢談退休
在中國，經受得住20年市場衝刷而不敗的企業家不多，始終處在市場風口浪尖而屹立不倒者更是鳳毛麟角，大器晚成，年過六十依然游刃有餘地掌握著中國最大飲料企業航向的宗慶後就是這樣一位。
『我要是退休了，生活肯定很豐富！』輕描淡寫地回避了記者關於什麼時候退休問題的宗總，似乎對沒有他的『娃哈哈』和沒有『娃哈哈』的他怎麼安排早就胸有成竹了。
出身：名門之後童年貧困
『聽說您是南宋名臣宗澤的後代？』宗慶後一向不太喜歡說自己的私事，但對自己的祖宗宗澤卻經常提起，為了更多了解一些宗慶後的成長故事，記者只得請出這位一千年前的抗金名將。
『對，宗澤是我的祖宗，他的墓現在在江蘇鎮江，一直想過去看看的，就是沒有時間』，對這位曾經『大宋瀕危橕一柱』的祖輩，宗慶後仰慕頗深，去年，聽說宗澤墓年久失修，宗慶後特地派弟弟宗宇後前往探尋。
『到我們上幾代，家裡還有當官的呢！』宗慶後介紹，到了清末民初，祖父曾為『東北王』張作霖理財，之後還出任過河南省的代省長，大學畢業的父親也在國民政府任過職。
因為有了這些家庭背景，每當成功之後的宗慶後發出咄咄逼人的自信言語時，有人便將其描述為『世家子弟風范』，對此，宗慶後哈哈一笑——誰又能在早年貧困的他的身上，找出什麼風范來！
1945年10月，宗慶後出生於杭州。及至他懂事時，家庭已經十分困頓，父親沒有工作，兄妹5個全靠當小學老師的母親的收入維系。『沒別的印象，就是有上頓沒下頓，有下頓沒上頓，很苦！』初中畢業，宗慶後開始打雜工，16歲離家前往舟山去填海勞動。
歷練：他鄉苦工青年磨難
『我的性格是去農村以後慢慢培養出來的，因為比較苦，磨練人！』宗慶後認為，自己最突出的個性是『堅韌不拔，遇到困難不會被嚇倒！』從1962年到1978年，宗慶後一直在農村勞動，填海、曬鹽、種茶。
1978年，母親退休，作為長子的宗慶後回城『頂職』，成為杭州市一個校辦工廠的員工，生活有了轉機，但並不是通途大道。『那時候農村可以做生意了，但城市還不可以，我辦過電表廠、電風扇廠，做過生意，』宗慶後當時的生意，就是推著三輪車賣冰棍、賣作業本，然而這種員工，在當時並非領導所能接受，『他們(工廠領導)知道我比較能乾，但是他們也知道我不太聽話，因為他們不懂做生意嘛！』其間，宗慶後先後換了兩個校辦企業。
1987年，杭州市上城區教育局決定把『杭州市上城區校辦企業經銷部』承包出去，標的兩萬，42歲的宗慶後以10萬元中標。依靠14萬元借款和兩名即將退休的老教師開始創業，主營業務是代銷汽水、棒冰及文具紙張。
創業：大器晚成中年成名
第二年，宗慶後開始為別人加工口服液。當時，保健品產業開始興起，宗慶後登門邀請浙江大學專家，開發出一種可以幫助消化的口服液。『這東西其實是老少皆宜的，但覺得有那麼一首娃哈哈的歌曲，小孩子很容易接受，所以就定位專門針對小孩子了！』宗慶後後來回味，好在當時不貪心，細選了兒童市場，否則肯定賣不開。
1990年，『喝了娃哈哈，吃飯就是香』的廣告四處蔓延，這一年，娃哈哈產值突破億元，完成初步積累。第二年，娃哈哈營養食品廠以8000萬元兼並杭州罐頭食品廠，成立杭州娃哈哈集團公司，從此步入規模經營之路。此後，娃哈哈開始頻頻向全國擴張，至今已在全國26個省市建立了40多個子公司，產品也從營養液轉向乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、罐頭食品等。
這期間，娃哈哈合資達能，推出『非常可樂』，引發業界震動。截至2005年底，娃哈哈累計銷售收入723億元，利稅137億元，公司總資產88.7億元，宗慶後本人也在胡潤中國百富榜中排名第八。
未來：退休生活肯定豐富
『工作之餘，您有什麼個人愛好？』記者問。
『我現在的工作，就沒有「之餘」，三頓飯都是在公司吃的！』雖然已經年過六旬，但宗慶後的精力依然十分充沛。安排采訪時，宗的助手開玩笑著告訴記者，『你能聊多久就聊多久，我們老板是不會累的』。
在聊完關於接班人培養計劃之後，記者直接問，『您在什麼情況下會退休，到時候准備乾點什麼呢？』『這個問題啊！呵呵，我告訴你啊，我要是退休了，生活肯定很豐富，我這個人愛好很多，我喜歡看書，喜歡活動，還喜歡看電視，有時候還喜歡乾點家務活，所以退休了，生活肯定豐富！』
宗慶後小故事
收錢發貨貼利息
1996年，娃哈哈產生了2000萬的壞賬。此後，娃哈哈開始實行全新的營銷模式：經銷商先根據貨源需求大小繳納保證金，然後娃哈哈纔發貨，同時貼付比銀行高的利息，年終結賬之後，再根據娃哈哈盈利情況分部分利潤給經銷商。這就是宗慶後著名的『聯銷體制度』，娃哈哈借此在全國建立了一個龐大的廠商利益聯合體。
丁磊領教厲害
宗慶後和網易CEO丁磊都是著名的浙江商人。據宗慶後介紹，『丁磊以前不大看得起我，他認為我是在瞎吹牛(關於非常可樂的市場業績)』，直到有一次帶著女朋友去了新疆，女朋友想要喝可口可樂，可是跑來跑去就是買不到，只有非常可樂，『從這時起他纔感覺娃哈哈確實厲害』。後來丁磊遇到了宗慶後，反復向他討教『如何把娃哈哈賣到全國都是』。
『娃哈哈』有玄機
早年，娃哈哈北京銷售員擔心娃哈哈的生命力，於是找了一個測字先生，問『娃哈哈』到底前途怎麼樣。測字先生透露『天機』：這個女字旁，說明你娃哈哈女人多；你口字多，說明是非多；你土字多，是根紮得很深不會倒，然後你三個字都是9筆的，在中國是最大的，你今後可能是最強的。宗慶後常常把它掛在嘴邊，用來鼓勵大家。
最大一次失誤
據宗慶後介紹，創業這麼多年來，自己最大的一次失誤，就是用了浙江省某廳的一個前處長。宗慶後給了他500萬元的資本金，讓他自由發揮。沒想到，這位經理自己以『娃哈哈進出口公司』的名義，四處貸款炒期貨，最後給宗慶後炒來了3000萬的債務。『三千萬實打實的，我們賣水的，我都不知道要裝多少汽車，多少火車皮！』宗慶後因此覺得，空降兵也很危險，還是自己培養起來比較好一點。
宗慶後點評娃哈哈四步棋
3月5日晚，北京德寶飯店，出席全國兩會的浙江代表團派出7位代表接受媒體的集體采訪，其中包括副省長、廳長、市委書記、大學副校長、企業老板和種植大戶，而『明星指數』最高的，顯然要數娃哈哈董事長兼總經理宗慶後，一個小時的問答結束後，6位代表先後離席，剩下宗慶後依然『困』在媒體的包圍圈中，直至飯店工作人員出來清場。
移座飯店一層的咖啡廳內，這位年屆6旬依然精力充沛的『營銷教父』、『飲料大王』，繼續向記者解析、點評有關娃哈哈關鍵的四步棋：合資達能、非常可樂、資本運作和接班人問題。
合資十年：市場換技術是失敗的
事件：1996年，娃哈哈以旗下5個利潤最豐厚的企業，與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能和百富勤合資成立五家公司，一次性引進4500萬美元，娃哈哈佔49%的股份，之後百富勤破產，達能增持達到51%的股份，但宗慶後始終堅持『合資不合品牌』和『中方自主管理』的原則。此後雙方先後合資成立了20多個企業，達能累計投資1億多美元。到今年，雙方合作正好10年，雙方都名利雙收，被公認為引進外資的經典案例。
宗慶後點評：開始也有摩擦，他投了資也要去管的，但是他對中國實際上不是太了解，產生觀念上的摩擦。當時我們有兩條瓶裝水生產線，我要增加7條線，他們說最多加兩條，我沒有聽他，自己就買了，當時一條線投資也要七八百萬美元，結果一投放市場，當年就成功了，效益一下子上去，他就沒話說了。第二個事情就是我要推非常可樂，他們也不同意，我還是做了，最後還是成功了。
西方一些觀念和我們不太一樣，他是對中國市場不太了解，達能在中國投資的時間比我們創業的時間還早，一直沒做起來，直到和我們合作纔做起來。
我跟外企十年的合作，我總的感覺對我們幫助不大，他的優勢主要是水啊、奶啊、餅乾產品，對飲料也不是很熟悉。另外國外企業有個毛病，他有核心技術也不會給你，所以『市場換技術』，實際上是失敗的。
應該承認的是，開始合作時對我們起了作用，當時我們是10億的規模，兩億利潤，這是很好過的。當時看到國外企業大量進入中國市場，競爭會更激烈，靠自己發展可能速度會慢一點。我們一下得到了4500萬美元，對設備更新換代起了很大作用，規模一下子就上去了。
到了後面，實際上已經不需要他們了。錢我們不需要，市場是我們做的，無非是看到之前合作比較愉快，就讓他們繼續投資，他們回報率是很高的。我們現在對他們股票的價格影響是比較大的。
我現在也不排除跟國外的大型企業合作，關鍵是要看優勢互補，我在哪方面強勢，他在哪方面強勢，兩方面合起來就更強勢，那就很好。企業掌控上，在國外我會讓對方掌控，在國內我看需要我們來掌控，誰最適合管理誰去管理。
(達能現在派駐娃哈哈的唯一人員是一個財務總監，雙方每個季度開一次會。宗慶後每次到法國達能總部的時候，達能都要昇起中華人民共和國國旗，表示敬意。)
非常可樂：已與兩樂成鼎足之勢
事件：1998年5月，娃哈哈認為自己羽翼已豐，足以與世界大品牌競爭，推出『中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂』。在此之前，已經先後有七家『中國人的可樂』倒在與『兩樂』(可口可樂、百事可樂)相爭的戰場上，業界嘆稱『水淹七軍』，非常可樂的出現，因此也被調侃為『非常可樂，非死不可』，『非常可樂，非常可笑』。出人意料的是，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸。宗慶後和娃哈哈因此也獲得了國際聲望。
宗慶後點評：當時我們分析，他們主要還在一級市場，二三級市場滲透得還不夠，而二三級市場我們的品牌比他更強，可以說農村，家家戶戶都知道娃哈哈，但他不一定知道可口可樂，也不一定知道百事可樂。第二我們在下面有很強勢的銷售網絡，成本比他低，效率比他高，所以就把這個非常可樂推出來了。
當然我的運氣也比較好，非常可樂推出來以後，美國又炸我們的南斯拉夫大使館，又是搞了很多東西，民族精神一下子被喚起來了，所以非常可樂當時推廣也比較成功。
後來可口可樂認為我做非常可樂是沒有錢賺的，以為我是用瓶裝水的利潤補貼過來的，所以他也搞了瓶裝水，而且賣得很便宜，實際上他不知道，我非常可樂比瓶裝水更賺錢。他那個水是讓人代工的，檔次根本不能跟我的比，他的水開始賣不動，後來賣了一些，但是價格起不來。不過我也有失誤，瓶裝水跟著他們降價了，以後再想提價就很難了，可以說品牌沒有維護好，現在利潤就不高了。
可以這麼說，在中國市場上，我跟可口可樂的實力相比，他不如我，整個可口可樂在中國的利潤是幾個億，我有十幾個億。我們現在中國的工廠設備絕對比他在中國工廠的設備要好，我們的營銷網絡，絕對也是比他好。所以我認為，他現在不敢說這句大話，說是把娃哈哈給拍死。
實際上，現在我倒認為沒有必要跟他在可樂上去競爭。什麼道理？可樂在走下坡路了，現在老百姓認為它是不健康的。我們現在要開發一些更加健康的碳酸飲料，去跟他競爭，要去擠他的市場。從健康的角度來看，我覺得可樂其實也是垃圾飲料，所以我認為，確實沒有必要再去開發，再去擴大。
(近兩年，娃哈哈和宗慶後在海外的名聲驟然上昇，眾多海外大型通訊社慕名而來，一開始讓宗慶後都『覺得好奇怪』，後來纔知道，大家聊的話題都是非常可樂，因為在全球市場，能和『兩樂』競爭的牌子極少。)
資本運作：四十億存款花不完
事件：最新數字顯示，2005年度，娃哈哈集團實現營業收入140.6億元，利稅21.7億元，其中利潤15.2億元，飲料產量462萬噸，銷售收入102.3億元，遠遠領先於對手，公司總資產88.7億元，是國內飲料行業不爭的龍頭企業。這樣的一個企業，在過去、現在和未來，和資本之間發生過、將會發生什麼樣的關系，無疑都是極具吸引力的資本故事。
宗慶後點評：一直以來，我是比較保守的，始終沒有貸款。也有人說我傻瓜的，『銀行的錢不用白不用』，貸款那是要利息的啊，拿了人家的錢，你就要給人家回報的。當然，最主要還是我們自己手頭的錢也夠用，我現在放銀行裡面的有40個億，那麼多錢放那裡都用不上呢。所以我現在不會想上市的事情，那些人(財團)我也從來沒見過他們。
同時我認為，企業現金流動好的話，風險比較少一點。可口可樂說，假如什麼時候他的工廠讓大火燒掉，他可以靠無形資產照樣發展，我有點懷疑。我們銀行有現金，即使碰到什麼大問題，重新起來做可能會比較容易，也能經受風浪。
當然，要是看好了某個新的產業，找個合作的人那也是需要的，不僅僅投錢，他還要是那個行業裡面有優勢的。
(娃哈哈目前正在謀求加入石油行業，宗慶後把名字都想好了，叫『標准石油』，假如獲得批准，那手頭的40億顯然將不夠用。)
接班問題：原則是內部培養
事件：1945年出生的宗慶後，今年已經六十有一，由於娃哈哈的『國資』背景，早在兩年前他就曾受到『面臨退休』的疑問。加上長期以來，宗慶後推崇高度統一的管理方式，自任董事長兼總經理，不設立副總裁職位。娃哈哈的接班人問題，一直廣受業界關注。
宗慶後點評：不能說我們沒有副總裁，我的那十幾名部長、分區經理其實就相當於副總啊。接班人我看還是要從內部培養，主要是這些年進公司來的那些年輕人。現在我自己都不管事了，就讓他們去乾，乾得不好了，我再說說。主要的問題是營銷方面的，工廠管理比較好弄，很多人都會。但是銷售、投資、市場推廣這些領域，以前都是我自己領頭乾，現在就讓他們鍛煉這方面的，這是需要一些悟性的，現在看來他們還是挺有悟性的。
我女兒，現在就讓她管兩個企業，就是童裝那部分。雖然此前她在美國學了那麼多年，我看還是要鍛煉鍛煉，國內的情況不一樣。現在我們也住在一起，經常也會討論討論，我看她悟性也還有一點吧，呵呵。
(宗慶後唯一的女兒一向『藏』得很深，公開資料查不到。她高中畢業後直接前往美國學習商業管理，2004年回國後在北京攻讀MBA。)
|
