| 2006年1月底，歐洲基金PAG集團以1.225億美元購得香港第一上海、日本軟銀集團(SB)和美國國際集團(AIG)所持好孩子集團的68%股份,它是第5家亮相這家中國最大童車生產企業的海外基金了。
盡管對16歲多的『好孩子』來說，海外基金更換得像流水之兵一樣快，但它們轉讓股份時均獲得了巨大的收益，而這離不開好孩子集團管理層的貢獻。作為好孩子集團的創始人和總裁，58歲的宋鄭還是個標准的江南紳士，但在幾乎所有合作者的眼裡卻都是個人人喜歡的『好孩子』。
股東眼裡的『好孩子』
在好孩子集團十六年多的創業史裡,前後共進行了數次面向海外的融資。但在所有的融資過程中，發生的都是一個個柔和、理性、漸進的對接故事，不僅沒有投資人和創始人之間的恩恩怨怨，而且也全無相互之間不動聲色的緊張角力。相反,每一次引進國際投資人，都帶給好孩子集團長大的助力，而每一任投資者，都堅持宋鄭還對企業經營的掌控。
數次成功的海外融資,成就了好孩子集團在童車市場的絕對霸主地位。可以說，好孩子集團長大的歷史，同時就是國際資本漸漸進入的歷史。比如說,在第二次融資的助推下，好孩子集團開始向海外拓展市場,於1996年初在美國設立了分公司。之後，國內的童裝廠、嬰兒車二廠也先後落成投產。到1998年，好孩子服飾公司、生產紙尿褲的好孩子百瑞康公司先後投產。1999年，好孩子童車第一次在美國市場登上銷量第一的寶座，『好孩子』商標也被認定為『中國馳名商標』。
雖然外資佔有控股股份，但宋鄭還從未考慮過自己的總裁位置會被股東方『拿下』。宋鄭還說：『我相信當有一個好的商務模式出現的時候，資本會趨之若鶩，「好孩子」最大的本事就是能賺錢。因此,作為總裁的價值，關鍵是能不能帶領團隊為股東創造利益。』第一上海的一位負責人也說,有了幾個好孩子集團這樣的投資項目，實際上就等於有了幾個養著公司的企業。給PAG集團出讓股權時，第一上海現金入賬4.49億港元，整個項目收益達8170萬港元，而SB賣出的價格則是收購時的2倍。
宋鄭還的自信，也確實得到了股東方的高度認同。在近3年的投資期中，中國置業不曾派出一名財務總監。雖然外資股東有幾家，但他們也基本不過問好孩子集團的日常事務。外資股東如此信任,與宋鄭還一直表現出來對合作的坦誠不無關系。引進中國置業的時候，宋鄭還的賬目根本過不了關，但他『非常老實誠懇』地坦誠了自己面臨的『煩惱、痛苦、困難和危險』。中國置業股權資金打進公司賬戶時，已經快轉不動了的『好孩子』纔又活蹦亂跳起來。
合作伙伴眼裡的『好孩子』
與投資方的合作如此情同手足,宋鄭還和其它商業伙伴的合作形同魚水。
COSCO原是美國一個著名的嬰兒車品牌，後來競爭失利逐漸退出了市場，但美國多利兒青少年集團公司(Dorel Juvenile Group)所屬的這個品牌在美國仍舊家喻戶曉。在創業之初為產品苦尋銷路的1996年,宋鄭還拎著他自己設計的『爸爸搖媽媽搖』嬰兒推車走進了多利公司總裁內肯的辦公室，並當場演示給他看。頭腦敏銳且行動果敢而被宋鄭還稱為『鷹』的內肯，一下子被他新奇的創意征服了。
在宋鄭還回國的第三天,內肯就跟到中國來了。隨後，雙方決定以『COSCO BY GEOBY』這個雙品牌在美國市場上銷售『好孩子』嬰兒車。在美國市場上，雖然『好孩子』與多利公司之間產品的銷售是賣斷關系。也就是說，『好孩子』生產的產品出了中國國境，就是多利公司的事了。但宋鄭還對合作的理解遠不是這麼簡單，而是一旦有事他首先就會站出來。
在內肯退休之後，宋鄭還和多利公司的新總裁合作仍舊非常愉快。好孩子集團美國公司最初在紐約，後來搬到了洛杉磯，最後乾脆搬進了多利公司的總部。正是因為這種魚水深情，多利公司與好孩子的戰略伙伴關系一直得以良好發展與鞏固，目前已形成多利兒集團與好孩子集團層面的關系。
不斷尋找平衡點
近兩年來，供應商和零售商之間的矛盾是商業市場的一大焦點問題。但在與國內外眾多零售商之間的合作過程中，宋鄭還一直努力尋找其中能夠讓彼此都能接受的平衡點。正是因為把合作建立在了這個平衡點之上，好孩子集團得到了零售商們的交口稱譽。
家樂福剛進中國市場的時候，由於對中國消費者的消費習慣還不很熟悉，一次性采購了大量的『好孩子』童車。由於沒有銷售完，家樂福一年之後要求退貨。雖然雙方的供銷合同沒有可以退貨的規定，但宋鄭還仍然同意轉回這批3000多輛的童車。這令好孩子集團承受了不小的損失，但與家樂福良好合作關系卻由此建立。
宋鄭還說,作為同一產業鏈上的企業，供應商和零售商之間存在著一榮俱榮、一損俱損的互動關系，彼此之間需要適時理解各自的難處與困境，站到對方角度上進行換位思考。
當年，沃爾瑪為了開闢一次性童車的市場，破天荒地決定推出9.99美元/輛的童車。雖然銷售價格比過去降低了很多，但沃爾瑪仍舊希望自己從中獲得與過去差不多的穩定利潤。在這種情況下，只能要求好孩子集團將童車供貨價格壓縮到了6.4美元。
按照過去的定勢，好孩子集團根本沒法做7美元以下的童車。不過，宋鄭還毅然決然地決定配合沃爾瑪開闢一次性童車市場的計劃。
通過批量采購材料和加快生產速度，好孩子集團很快就度過了不適期，在首批完成十多萬輛後，生產線上每分鍾就能完成600輛童車的生產。與此同時，通過工藝改進，把一個標准集裝箱裝載的童車數量增加了近50%，大大節省了運輸成本。經過這樣的綜合應變，好孩子童車成本由8美元/輛降到了5美元多一點。而沃爾瑪一次性童車市場開闢得相當成功，則又給好孩子增加了20多萬輛的訂單，這單業務的平均利潤率達十幾個百分點。
宋鄭還說：在供過於求的市場環境中，供貨商一定要掌握主動權，纔能在與零售商的合作中始終處於優勢地位；而這種地位的取得，只能來自創新。
也正是這種創新纔使『好孩子』始終是『人見人愛』的好孩子。
創業6年之後的1994年,宋鄭還以33%的股權第一次引入金融資本：中國置業投入450萬美元；1995年,宋鄭還再次用33%股權換回第一上海670萬美元投資。之後不久，第一上海從中國置業手裡以1000萬美元完成了33%股權置換交易。也就是說，第一上海以66%絕對控股權成為好孩子集團第一大股東。2000年,宋鄭還為發展電子商務，再次引進戰略投資者，日本軟銀集團(SB)和美國國際集團(AIG)旗下兩家投資公司同時分別注入900萬美元,各自取得了7.9%和13.2%的股份。2006年1月底，歐洲基金PAG集團以1.225億美元的總價值成功購得第一上海、SB和AIG持有的好孩子股份，其成為第5家亮相這家中國最大童車生產企業的海外基金。
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