孫宏斌：我們正在創造奇跡

　　山西人孫宏斌是個極具企業家精神及天賦的人，20多歲的他在聯想表現出的領袖氣質和商業纔能即已不可掩蓋。如今他花費10年心力做大的順馳，會不會為業界樹立新的利潤模式、重劃競爭的跑道。

　　恐怕沒有人會否認，中國地產業走過十年市場化歷程以來如今走到了一個大轉折的關口。地產業的新造山運動就在眼下，地產商們只爭朝夕。誰將成為這場盛宴中胃口最大的、最聰明的饕餮者？這時我們看到了從天津起跑的順馳。當下的中國地產界，順馳造的房子不是最好的，但它是速度和野心的代名詞。

　　業內外對順馳偏執的擴張之道頗多質疑。孫宏斌對此顯得相當坦然。他稱順馳和大家的分歧來源於各自對宏觀、對行業、對自身的判斷不一樣，他不信有極強執行能力的順馳不能在這個欣欣向上的行業中迅速做大，他堅持一個全國地產商就是要在每個區域市場都做到NO.1。

　　2003年到2004年年初，當中國名聲響亮的房地產開發商在各種會議上大談政策對地產市場的影響時，來自天津的順馳集團悄無聲息地出現在中國東北、中原、西南、長三角各地的土地拍賣會上，以極強勢的姿態拍得土地近10塊，面積200萬平方米，總款額估算下來近70億。順馳圈地之『孤注一擲』在地產商中是罕見的。比如在北京大興區黃村，順馳出價9.05億拿地600畝；在石家莊，順馳出價5.97億拿地300畝，這被業界普遍認為『嚴重背離了價值規律』。面對順馳的勢在必得，其他競拍者只能望而卻步、心下震動。而順馳的拿地行動並沒有就此止步，仍在繼續。

　　2003年，順馳銷售回款40億，規模直逼中國最大的地產公司深圳萬科。如果以萬科年均30%的增長率計，2004年萬科銷售額也不過在六七十億間，順馳卻公然宣布，他們將在2004年做到100個億的銷售額，其實在內部，每個順馳人都知道他們的目標是一個讓外人更感震驚的數字：155億！

　　『大小地產商聚在一起都在談老孫，沒法兒不談，都說這是一匹北方的狼，』出身萬科、現為成全企劃公司董事長的全忠說，『老孫是我見過的最偏執的人。』

　　『老孫』就是順馳集團的創始人、董事長孫宏斌。1994年，孫宏斌創建順馳，以中介代理業務進入地產界，一年後，開始做住宅開發至今。

　　而在公開場合，談到順馳，更多的開發商選擇了回避或者語焉不詳。

　　王石自順馳聲稱要超過萬科做中國地產規模第一以來，萬科董事長王石頻頻被媒體追問對這家來自津門趕超者的看法，他起初還略略一說，指出順馳擴張太快必有大風險，而現在已不再對外發表任何更新的看法了，據說他的桌上最近一直擺著順馳的相關材料，看來沒有停止對順馳的研究。

　　潘石屹在《中國企業家》2003年企業領袖年會上，潘石屹說做地產這麼多年感到疲憊了，但是『天津有一位叫孫宏斌的，卻說「明年做到兩個第一：全中國地產中介第一，全中國開發第一」。』潘石屹說：『我確實很佩服他的激情。』

　　胡葆森也是在本刊年會上，中原地產商、建業董事長胡葆森說道：『老孫的最長和最短，我們知道得並不很清楚，順馳的擴張到底會是一個怎麼樣的結果，三年以後自然得出，現在判斷為時尚早。』

　　還有某位已將其企業在香港上市的地產商，他對《中國企業家》說：『我贊賞這個小伙子的闖勁兒，初生牛犢不怕虎。但是他還不知道商海的復雜和苦難……順馳這麼擴張下去，成功是個小概率事件。』

　　你盡可以去體會這些『地產大腕』簡單語句背後的復雜心態。順馳在名氣銳昇的同時，從業界接受的更多的是質疑、責難、反感，而不是贊賞。地產豪傑們雖說性情各異、各有圖謀，但是這麼些年來，這個圈子的格局、關系保持了某種平衡，而順馳如今就像一個冒冒失失撞入『大腕』的聚會的小子，不但其張狂迅猛的行事風格與眾不同、令人側目，而且這小子還公然宣稱他的到來將徹底改變這個圈子的游戲規則、徹底改變人們對這個產業的看法、最終徹底改變中國地產業的格局！

　　可能嗎？中國地產業的新一頁真的將由順馳來掀開？

　　地產異數

　　王石對孫宏斌說，順馳不可能這麼快超過萬科。孫宏斌笑嘻嘻地對王石說：『王總，我們可能超不過，但是你總得讓我們有理想吧。』

　　孫宏斌是地產界異數的跡象早就有了。順馳是1999年12月成立的『中城房網』(中國城市房地產開發商協作網絡，由全國各城市的主流開發商組成)成員單位之一，但是孫宏斌與這個組織距離疏遠，很少參加其活動。『這個組織的會議有問題。總是那麼幾個人說，別人連發言的機會也沒有。』在孫宏斌看來，該組織歷次討論的『聯合采購』、『新住宅運動』都不著邊際：『這是董事長聯席會議，董事長應該關心戰略，采購不是一個董事長應該關心的事；新住宅運動是一個學術課題，也不應該拿到這裡來討論。』

　　他毫不遮攔地表現了對地產界『空談誤事』作風的不以為然：『大腕兒們把這個行業給耽誤了，他們張口就來，說什麼大家都聽著。他們大多是在一個城市做地產，怎麼能夠代表整個行業呢？！』

　　2001年年初，中城房網在北京長城飯店開會，提出由萬科為主來『聯合置地』。孫宏斌馬上提出：『為什麼要以萬科為主？』別人告訴他因為倡議書是萬科起草的。孫馬上回應道：『那由順馳來起草吧！』

　　2003年7月16日，王石到天津，見到孫宏斌說：『你不能老不參加組織活動啊。』於是，孫宏斌飛往重慶參加中城房網會議。會上，孫宏斌發言：『一個城市應該能支橕一個50億到80億年銷售額的地產公司。順馳今年銷售額要達到40億，我們的中長期戰略是要做全國第一，也就是要超過在座諸位，包括王總。』據孫宏斌對《中國企業家》說，王石當時就『急了』，會還沒開完，就拉著孫宏斌到外面說：『你不可能這麼快超過萬科。』孫宏斌笑嘻嘻地對王石說：『王總，我們可能超不過，但是你總得讓我們有理想吧。』

　　孫宏斌的戰略判斷是，中國房地產的市場需求是實實在在的——經濟持續增長，城市化進程加快，人口向城市大量匯集，一個成長如此之快的市場還不能托出一個銷售過百億的企業？『我們對市場的判斷是樂觀的，如果所有的跡象都是不樂觀，明顯出問題了，你還大乾快上，那肯定離死不遠。』

　　此外，以前地產商異地發展嚴重受阻的一大原因是由於土地政策不透明，導致地產商在異地拿地時處於和本地開發商相比明顯的劣勢，而2003年中國土資源部出臺的新的土地政策被業界普遍認為是地產商異地擴張的利好。如果說衛星昇空、股票上市都需要等待所謂『窗口』的打開，那麼2003年土地政策、金融政策調整給房地產游戲規則帶來的深刻改變，就像為一家立志走向全國的品牌地產商打開了一個難得的『窗口』。『我認為土地市場化是早晚的事，沒想到它提前了。』孫宏斌說。

　　『有了判斷你就要行動，就要堅決執行，否則要戰略做什麼？』他說。

　　對王石等一班地產大佬坦然表明了自己『理想』的孫宏斌，開完中城房網的會後，從重慶飛到北京，主持召開後來被視作順馳發展歷史中具標志意義的昌平蟒山會議，正是在這次順馳高層討論會上，順馳正式宣布推行全國發展戰略(之前，順馳至多只提及『異地』發展)。

　　蟒山會議連續開了三天。孫宏斌在最後的總結發言中，在幻燈片裡打出了這樣的題目：鴻鵠之志向，螞蟻之行動。在其演講中，極富鼓動性的句子比比皆是。孫宏斌宣稱道：『對信念的偏執創造奇跡。歷史是這樣寫就的，競爭版圖是這樣重劃的，世界是這樣改變的。』

　　狂飆

　　順馳開始做全國化，孫宏斌開始喜歡講微軟和網景的故事：互聯網瀏覽器最早是網景做的，當後來者微軟的市場佔有率達到15%的時候，蓋茨給所有的員工寫了一封信，說：『大家再努一把力，當我們做到30%的時候，Gameisover！(游戲已結束)』

　　2004年春節期間，在南極探險的王石找人給在紐約度假的孫宏斌打電話，大意是無錫太湖新城的擬掛牌的地塊，順馳跟萬科能否商量一下、合作開發，以免競價造成兩敗俱傷。

　　2003年7月1日起全國實行土地拍賣制度以來，萬科已經不是第一次在土地競買時與順馳遭遇，此前不久在蘇州金雞湖東的土地出讓時，順馳拿下了這幅萬科覬覦已久的近十公頃的地塊。現在兩軍又在無錫遭遇，王石開始主動跟孫宏斌商量合作之事，也許是因為感到順馳勢不可擋。萬科為了蘇州那塊地已經做了一年多的工作，本來志在必得，規劃方案都已經過幾輪修改，當順馳以27.3億摘走這塊土地開發權時(2004年1月6日)，順馳上海地產公司董事長閔鋒說，『聽說萬科有人哭了』。

　　豈止萬科一家而已，自2003年年初順馳向石家莊、濟南、上海派出團隊，去各地考察市場、『攻城掠地』以來，所到之處，順馳對舉牌競標同一塊土地的地產商都形成了有力的『狙擊』，不少比順馳有實力、有名氣的地產商因此敗下陣來。順馳開始成為業界一家有『殺傷力』的公司。

　　2003年9月，在競拍石家莊[2003]009號地(300畝)時，順馳以最終5.97億元的出價成為『標王』，令出局的河北卓達集團頗為憤憤然，其總裁楊卓舒後來在一份致業界的倡議書中表達了對順馳此舉的質疑，認為順馳的競買擾亂了石家莊的土地秩序，使之出現混亂局面，不但有可能將危機轉嫁給消費者，而且給周邊市場傳遞錯誤信號，影響石家莊土地的持續開發，雲雲。

　　三個月後，順馳在北京大興黃村衛星城北區1號地(600畝)的拍賣中拍出9.05億元的『天價』，在北京頗有實力的北京天鴻集團無奈放棄了和順馳的『死磕』，是最後一個退出者。後來某家北京地產商對本刊評價道：『順馳這一拍，等於是把大興市場給抬起來了，別的開發商就不會去了。而且這也給大興造成困難——這個地價不會再下來了。關鍵是，順馳這麼做違背了企業的基本原則，以最小的投入取得最大的利潤。』

　　『他們不理解，我們進入一個城市是戰略性進入，而不是項目進入。』孫宏斌說。他認為，雖然土地拍賣制度開始在全國推行，但是2004年進入市場的土地會大幅減少——要統一出讓就要先征地再整理然後再賣，政府沒有那麼多的錢；即使有那麼多錢，也很難那麼快把地都做成『熟地』。只有快速、大面積地拿地，纔可能支橕順馳銷售業績未來三年百分之百甚至百分之兩百以上的增長。截止到目前，順馳在不到一年的時間裡，已在長三角(上海、蘇州、南京、無錫)、華北(石家莊、北京)、中西部(武漢)、東北(長春)等地通過各種形式獲取了項目。

　　『老孫的「戰略性進入」，就是不惜一切代價。』一位曾與孫宏斌徹夜長談的地產界資深人士如此評價。

　　在順馳奪標大興項目後，有媒體記者問順馳置地(北京)開發有限公司總經理王全存：『你覺得以這個代價開發這塊地，能盈利嗎？』王的回答很簡單：『盈利並不是我們的目的。』

　　孫宏斌承認，進入異地的第一個項目，代價肯定會大一點。但是『戰略讓我們的判斷變得簡單、行動變得堅決』。他說，如果不拿下這兩塊地，順馳也許就會推遲一年進入北京、河北這兩個戰略市場。『推遲一年就能拿到更便宜的地嗎？我看未必。』

　　孫宏斌將同行們對順馳的質疑、分歧歸結為『大家對宏觀形勢、對行業、對自身的判斷不同』。他說，2003年順馳進蘇州時，同行普遍認為蘇州地產泡沫大，『那個地方不能進了』，但順馳經過調查，則認為蘇州與周圍城市相比，房價是在補償性增長，還沒有漲到該到的地方。

　　『你判斷正確可能就讓你脫穎而出把別人甩到後面。如果大家的判斷都一樣，我們只能跟在別人後面，永遠沒有機會！』孫宏斌一激動起來就語速很快，稍帶口吃，也許因為語言表達的速度跟不上他思維的速度。

　　每當有人質疑順馳是否能最終通過市場銷售消化掉高價拿地的成本時，順馳人上上下下總會不無驕傲地舉出他們以往若乾次成功開發的經典案例，證明順馳從來不以土地現在的市場價格來判斷它的實際價值、最終卻都獲得了成功。

　　比如，2002年6月，順馳天津地產公司總經理張偉帶隊第一次走出天津市區，在塘沽拍得一塊土地，當時集團對這個項目爭議很大，對塘沽的市場購買力表示懷疑。但是張偉們認為，房價低是因為當地的開發水平太差，塘沽人的平均收入比天津市民的高，為什麼不能買和天津的價格相若的房子？『萊茵春天』的成功給了順馳很大信心。發售當天，順馳在當地開了歷時三天的董事會，異地發展被提出來。之後，張偉和集團總裁張桂宗先後到了漢沽、靜海、寶坻、武清，順馳在天津之外大規模拿地的序幕拉開。『我們的房子賣得都比當地市價貴，卻賣得很好，在武清，認購數量比我們蓋的房子數量還多。』

　　順馳異地拓張的另一個經驗(或者模式)是，順馳置業(也就是順馳的地產中介業務)一般總是伴隨著順馳開發隊伍同時進入新城市，有時甚至是『兵馬未動，糧草先行』。在某個城市開幾家中介連鎖店的成本並不高，但是順馳稱，它對順馳迅速進入異地極有幫助，它所收集的當地房地產市場環境、趨勢、居民消費習慣等信息是順馳在開發業務上作判斷時的重要依據。據稱，順馳置業已是天津最大的地產中介，佔有天津二手房交易市場30%的份額，而它的版圖已向北京、南京、成都、廣州等城市延伸。全國地產商中，像順馳這樣握著開發和中介兩張牌、覬覦著兩個全國第一的地產商，絕無僅有。

　　萬科曾在1994年進行第一輪跨地域擴張，王石說，因為一開始帶有一定的盲目性、隨機性，因而導致後來的戰線收縮。孫宏斌也許注意到了萬科的前車之鑒，他所選擇進入城市的標准與萬科1999年第二輪擴張時相同：都是百萬人口以上的大中城市。但是孫宏斌把萬科第一輪全國擴張失利的原因歸結為『不夠徹底』。『如果它堅持下來今天會是什麼樣？我們比萬科要堅決』。

　　順馳與萬科的不同還在於，萬科無意成為進入城市的主流開發商，而孫的戰略是順馳必須成為區域市場的領導者，成為當地的NO.1。他說：『這跟你做全國第一一樣，只有第一，纔有競爭力。』順馳期望著每一個城市都像它的天津2003年，順馳地產開發業務佔天津市場20%的份額，2004年，孫宏斌認為天津市場貢獻80個億銷售額沒有問題，能將本地市場份額提昇至30%。

　　孫宏斌特立獨行，但是他顯然並非不關心同行眼中的自己，在記者數次和他的交流中，他好幾次問道：『王石是怎麼說的？胡葆森是怎麼說的？』在聽到答案後，他笑納了所有的評價、質疑，倒像是很能理解人地總結道：『現在人們不太敢評價和判斷我們，說我們成或者不成，都是有風險的。』

　　然而他自己卻似乎早為順馳即將成為的那個角色定了位。他喜歡講微軟和網景的故事：互聯網瀏覽器最早是網景做的，當後來者微軟的市場佔有率達到15%的時候，蓋茨給所有的員工寫了一封信，說：『大家再努一把力，當我們做到30%的時候，Gameisover！』

　　『地產戴爾』

　　『戴爾，』孫宏斌說出了順馳在現金流管理上的榜樣，『戴爾的銷售為什麼能夠飛快地增長？它很多時候的投入都是負的，都是客戶預付的。』

　　見過孫宏斌的人都同意孫是個極富激情的人，但是——這個轉折之後纔是觀者真正想說的：光有激情是不夠的，做房地產，尤其是在全國做異地拓展，沒有充足的資金怎麼做？萬科、復地是上市公司，融資渠道比順馳通暢得多，他們都沒有這麼大刀闊斧，孫宏斌哪來那麼多錢馬不停蹄地拿地？順馳的資金鏈是否處在隨時有可能斷掉的危險之中？

　　這是外界的頭一號疑問。

　　如果你以此反復去追問孫宏斌本人，他有時會顯得不耐煩、急躁，聲稱『資金只是問題的表象、資金並不是最重要的……為什麼人們總是從這個角度來關注順馳呢？』但孫不能否認，資金管理在順馳全國化戰略中是一條異乎重要的經脈。

　　2004年元旦期間，順馳高層連續開了三天會。針對包括集團內部在內的各方對順馳擴張的種種疑問，集團財務總監汪浩作了《我們如何管理現金流》的報告，明確提出『管理現金流是2004年工作的重點』。

　　汪浩稱，房地產行業一個很重要的特點是沒有固定成本投入，一個現金流管理得好的企業，完全可以通過調整付款和回款的節奏來平衡現金流。他對順馳管理現金流的模式做了如此這般的解釋：

　　順馳的連鎖經營業務可以通過提供高附加值的業務品種、建立銀行融資渠道等方式，來為集團沈淀大量資金(比如說在二手房交易時，順馳可以先收買方訂金，直至交易完成，這筆錢都是趴在順馳的賬上的)；

　　在單個開發項目中行使『現金—現金』的商業模式：買地時推遲首付款時間，拉長後續付款時間，買到地後盡快開工，盡快開盤，盡快回款，也就是說盡量縮短付地款到收房款之間的周期。孫宏斌對其間的『速度』格外強調：『比如設計環節，很早我就不允許招標了，那樣太慢。研發部門必須知道哪個研究院、哪家公司最適合做這個項目的設計，直接聘用，多花的錢通過快速開工、銷售就找回來了。』在地產界，一個項目從拿地到開工歷時一年甚至兩年並不鮮見，而順馳能夠把它縮短到三個月。

　　此外，每個分公司利用多項目操作優勢，將資金在各項目的付款、開發、貸款和回款之間進行調度。

　　作為集團財務，則是關注各區域、各項目的銷售回款和貸款完成情況，在集團范圍內調劑資金。

　　實行全國化戰略後，順馳的預算由半年做一次變為一周調整一次。『每發生一個變化，不僅僅會影響這個項目、這個公司，還可能會影響你的全局，這就需要及時對預算體系做一個調整，你要把它對未來幾個月資金流的影響找出來。集團財務要有在很短時間內利用創新方案彌補資金缺口的能力。』汪浩說。2004年春節前，蘇州公司調整土地付款節奏，10天內要將原計劃付款1.5億元調整到2.7億元，一下子增加1.2億元。『我的第一個反應就是拿預算出來，看賬上有沒有這麼多錢。沒有怎麼辦？』汪浩說，『我必須拿出幾個解決方案。』比如增加其他項目的回款、調整原來預算中幾筆付款的節奏，或者把下個月安排幾筆貸款提前。如果缺口還存在，會推遲或少拿一兩塊地。『這種調劑的前提是，你必須有一定的總量，如果你手下只有幾個項目根本沒法調劑。我們去年是29個項目，今年是60個項目，各個城市各個檔次都有，這個城市不好其他城市可以調劑，這個項目不好別的項目可以調劑。房地產企業規模越大，它的抗風險能力越強。』

　　順馳稱，這就是它為什麼敢於以去年40億元的銷售回款帶動總額為70億元圈地計劃的秘密，這也是為什麼順馳的負債率只處於業界平均水平70%左右的原因。現金流事實上已超越了負債率成為孫宏斌最為關注的財務指標之一，『用現金流整合所有行動』。『只要企業現金流在順暢地流動，負債率高並不意味著風險就大。』他說。在順馳，有若乾行為被認定為是『零容忍』，比如說以公權謀私利，此外還有一條，就是『對不重視現金流零容忍』。

　　其實，對現金流的關注也沒有太強的新奇可言，幾乎所有的開發商都明白其間的諸多關竅，而汪浩無論是面對記者、還是面對匯豐銀行(順馳上市的保薦人)給出的進一步解釋都是：『只不過我們做得更堅決、更徹底、更好。』在順馳看來，一般企業不是不知道應該這麼做，但是它無法統一公司上下所有人的行動，它做不到。而順馳的『狂熱』、『偏執』、重戰略、重執行的文化與氛圍推動著每個順馳人為了保障現金流不斷而全力以赴。據說，當集團決定向異地派出小分隊後，所有人員(有的剛結婚幾天)在幾天內就迅速到位了。順馳人不無自豪：『這是一般公司能做到的嗎？』

　　『全面預算管理與考核指標體系、員工薪酬三者互動，方案具體到每個項目每天賣幾套房子。』汪浩曾在不同場合舉例說，順馳曾經有月底一天回款1億4千萬元的紀錄，而第二天可能就變成了300萬元，因為集團要求必須在月底完成指標，這跟所有人的薪酬掛鉤。

　　孫宏斌承認，『貸款和銷售回款進來以前，是解決資金比較難的階段。資金哪裡來？合作的方式可以大大降低自有啟動資金。』順馳多年的發展與眾多的合作伙伴緊密相關。

　　創業10年，先後與順馳合作的單位不下10家，包括聯想、首創、天津華廈經濟房建設公司、天津濱海市政建設發展公司、天津路橋基建投資公司、天津信托投資公司、天津日報報業集團等。順馳在這些合作項目中基本都保持了控股權，而每一個合作伙伴都能為順馳帶來相應的資源，有可能是拿地更便利，有可能是融資更便利，比如天津信托眼下正有意為和順馳合作的奧城項目開發信托產品。天津銀河投資公司董事長盧昕是順馳較早的合作伙伴，當時在天津市建設銀行主管房地產開發。盧對孫說：『憑私人關系，我借給你三五百萬也就到頭兒了。我能借給你上千萬，是因為我看好順馳。』在一個叫『順馳名都』的項目上，建行與順馳各出1000萬元，後來盧昕又投入1000萬元，把孫宏斌的投資替了出去，支持他做另一個『世紀城』項目。『股本還是各佔50%，不過老孫還要付給我利息。』

　　除了天津地產市場這麼多年來厚積薄發等客觀因素，順馳在天津地產業裡十年耕耘，對地產界、金融界、政府、媒體等各界之間的關系形成了較強的羅織能力，也是順馳能獨步津門地產的重大原因。

　　在順馳『戰略進入』的城市，合作伙伴也正在有序地形成。有時順馳對資源、資金的吸納簡直讓人感到不無戲劇性。上海順馳公司初創時租了兩棟花園洋房來辦公。一段時間後，房東竟用自己的房產到興業銀行抵押貸款5400萬借給了上海順馳公司。據順馳上海公司董事長閔鋒說，其原因只是因為他看到順馳人每天晚上十點以後還在開會，第二天照常上班，感到『這個企業不得了』，遂有此舉。不過那位房東是主動而為還是被說服不得而知。

　　『戴爾，』孫宏斌說出了順馳在現金流管理上的榜樣，『戴爾的銷售為什麼能夠飛快增長？它很多時候的投入都是負的，都是客戶預付的。』他覺得戴爾在制造業中的現金流管理、供應鏈管理給了搞地產的順馳極大的借鑒；還有零售業中的沃爾瑪，也是通過規模效應實現了對供應商、客戶資金資源的整合利用而從中取利。

　　通過現金流的快速運轉來做大規模，又靠著規模大可以加強對現金流、物流的管理和調控能力，進一步做大……領會到『戴爾模式』、『沃爾瑪模式』的精妙之處很容易，然而仿效起來卻難乎其難，所有一度想仿效戴爾的大廠商最後均鎩羽而歸。『地產戴爾』會是順馳顛覆中國地產界既有模式的利器嗎？順馳在地產業所展開的『戴爾試驗』會在多大程度上取得成功呢？其實孫宏斌的說法是正確的：『資金只是表象』，即便順馳的財務掌控能力再高超，這個財務體系也經不起開發隊伍對某個或某幾個項目的判斷失誤和操作不當。這或許正是快速擴張的順馳最大的風險所在，這也是為什麼萬科被普遍視作是讓人放心的地產公司，因為其堅實的管理體系、高度的集團集權從最大程度上將風險控制在低限之內。

　　但順馳對此偏不以為然。要做『地產戴爾』，要保證現金流的極快運轉，就要每個項目、每個公司的運轉都要上速度，而只有對各分公司極大放權纔能做到這一點。孫宏斌的邏輯是：『如果他不能夠獨立判斷，而要層層上報，資金周轉怎麼會快？』

　　順馳還能偏執多久

　　胡葆森說順馳不可能永遠保持這樣的發展節奏，孫宏斌瞪大眼睛說：『為什麼不可能？我們不可能停下來。』

　　孫宏斌賦予各地分公司的權力非常大，某塊地拿不拿、多少錢拿等決定都是當地主管做出的。順馳上海董事長閔鋒說，萬科上海總經理丁長峰曾與閔有過交流，丁對閔自主權之大感到驚訝：『這在萬科是不可想象的。』

　　汪浩、閔鋒都是70年代生人，進入順馳最長也只有三四年，卻已很快躋身順馳的最高管理層。在孫宏斌看來，信任和放權是很自然的事，而且只能這麼做。『我們堅信信任必須是完全徹底的，信任必須具有穿透性，只有這樣纔能完全承擔責任、承擔壓力。不放權就沒有速度。我們跟其他同行最大的區別是決策快，然後你纔能談到開工快、銷售快。放權的前提是你的團隊有共同的戰略，大家思考的問題都是一樣的。一個人判斷十個項目和十個人分別判斷十個項目，哪個失誤的概率更大呢？你必須想明白這個。』

　　『老孫一向主張放權，邊乾邊學，這有它的好處，可以鍛煉人，但是經驗不足也是明顯的。你想想，一般來講，班長昇連長，連長昇營長是可以理解的，你直接讓一個營長當師長，能不出問題嗎？』一位曾與順馳有過合作的人士說。

　　幾年前，孫在哈佛商學院高級研修班讀書時，聽一位教授講，如果隨便從企業裡抓一個人出來，30秒之內他說不出企業的戰略是什麼，這個企業就沒戲。順馳在對員工戰略、文化的灌輸上面，做得比中國最好的制造業企業海爾、聯想還有過之而無不及。『我們的核心價值觀是使命般的激情，永不滿足的挑戰精神……共同發展，分享成功。』在順馳集團，每個人使用的都是標准化的語言，按孫宏斌的說法，『連我們的保安都知道我們的戰略是什麼。』

　　『有了共同的綱領、信念，每個人可能都一般，但在一起就非常厲害，有無窮的潛力。一個優秀的團隊，它會不斷地釋放出能量。完成40個億後，你收獲的不僅僅是這40個億，更多的是你的團隊的成長，個人能力的提高，這個東西讓你走得更遠。這個團隊能創造多少奇跡我自己都不知道。』孫說。

　　然而，始終保持團隊的這種高強度工作狀態，並且將這種狀態復制到全國的順馳團隊中去，本身就是一個不知能否創造出的奇跡。迄今為止，順馳上下就像梵高筆下的向日葵，迎著太陽般的某種憧憬，止不住地旋轉和燃燒。順馳人自嘲，在順馳女人像男人，男人像牲口(正好和順馳的英文名SUNCO諧音)，說的就是順馳人異常大的工作強度。『不管什麼行業，沒有哪個企業像我們這麼賣力氣。』孫宏斌承認。

　　『這種節奏順馳可能連三年都繃不了，他可能計劃就是這麼乾三年時間，三年以後就換乾法兒了。』當建業的胡葆森看見閔鋒在2003年深圳住交會現場累得睡著了，他有感而發。

　　然而孫宏斌對此的回應卻是：『我們不可能停下來。』他不無訝異地瞪著大眼睛，說：『為什麼不會永遠保持這樣的節奏呢？這是順馳的常態。超越萬科並不是我們的目標，超過以後還是個小公司。中國的地產公司至少要比香港公司大吧。』

　　成全策劃公司的全忠回憶，孫曾經對他說道：『俗話說，能閑死，累不死。順馳用三年走完別人十年的路，自然要付出別人三倍以上的精力和代價。對於順馳的員工來說，每個人都是可以自由選擇的，他也可以不做這樣的人，不過這樣的生活，但絕大多數人是留下來了。早年我看過一本書，叫《藍血十傑》，其中提到底特律汽車城的那些高官們，一個比一個忙，但他們的老婆都死得早———因為閑的。』

　　2004年2月19日，香港匯豐銀行與天津順馳集團簽訂協議，匯豐受聘擔任順馳集團海外上市保薦人。在簽字儀式及隨後的宴會上，孫宏斌都不是場面上的主角，甚至像個局外人：和匯豐簽字的人是總裁張桂宗而不是他，而在隨後的宴會上，他竟從包間中溜了出來，臨時到大廳裡的飯桌上加了個座兒。

　　從外表上看，順馳即將在香港的上市是孫宏斌的一種退出。順馳的上市名稱是順馳中國控股有限公司，屆時將放入順馳地產開發的部分業務。集團現任總裁張桂宗將擔任董事局主席，天津地產公司總經理張偉將任總裁，汪浩、楊哲、閔鋒等人將任副總裁。順馳中國管理層的個人股份將佔到30%。『我可能只是個董事或執行董事，』孫宏斌說，『這種結構可能對公司更有利。』這種安排在上市的內地民企中絕不多見。不過，SUNCO的名字，仍在提示著各位，這是一位姓Sun的人創立的公司。

　　每年都有半年時間呆在美國的孫宏斌，給順馳更多地賦予了一種『牛仔』精神。這不單是指孫宏斌、順馳身上洋溢著拓進的激情。

　　孫宏斌：我們正在創造奇跡

　　順馳走出天津輻射全國僅用了大半年時間

　　《中國企業家》：你如何衡量順馳的成功？將它的規模做到全國第一對這家企業來說是最重要的嗎？

　　孫宏斌：股東價值最大化是我最看重的。股東價值最大化要求企業必須把握利潤和增長的平衡，短期利益和長期利益的平衡，只重視眼前利潤不重視增長是短視，不重視當前利潤而一味追求增長會帶來很大風險。追求增長確實會帶來風險，但我不認為增長越快風險越大，我倒是認為一個企業最大的風險就是不發展。

　　《中國企業家》：你最關心哪幾個財務指標？

　　孫宏斌：在財務上，我們同時關注三個財務方面的指標：銷售回款、項目利潤率、現金流。銷售回款關乎規模，項目利潤率關乎當前利潤，而現金流直接和土地儲備和發展有關。要把這三個指標都做好，要求我們必須做出最好的產品，要求我們必須做出價值價格比最高的產品。

　　《中國企業家》：你對順馳各地分公司充分放權的底線是什麼？你怎麼控制它們？

　　孫宏斌：我們的放權沒有底線，我們堅持每一個公司都有絕對的權力，信任必須是百分之百地毫無保留。我們從來沒有考慮過控制，我們的組織架構是根據戰略設置的，每個公司都根據集團的戰略制定自己的戰略，執行好這個戰略就是對集團戰略的支持，你控制什麼呢？至於風險，任何事情都有風險，但是你說我一個人判斷十個項目跟十個人分別判斷十個項目，哪個失誤的概率更大？

　　《中國企業家》：如果你們超過萬科做到了中國第一，順馳人的工作節奏會不會就不這麼緊張了？現在只是一種戰時狀態？

　　孫宏斌：我們不可能停下來，我們希望這是常態，做到第一並不是我們的目標，做到第一以後還是個小公司，巨大的中國房地產市場應該能讓很多企業持續地快速增長，中國的房地產市場一定能培養出超過香港公司的大企業。

　　《中國企業家》：很多人認為在順馳工作就是透支生命。

　　孫宏斌：我不認為這是透支，只不過是說你在工作，別人在唱歌罷了。這是我們自己的選擇，我們喜歡這樣，我們能從其中找到樂趣。我們是一個有共同信念的團隊，一支有共同信念的偉大團隊一定能創造奇跡，我們正在創造奇跡。(摘自《中國企業家》)