表面上看起來，李經緯簡直就是紅塔集團的褚時健第二，但是這種簡單的類比很可能遮蔽了真實的問題。因為褚時健問題僅僅牽涉到企業的控制權問題，以及因為擔心控制權的喪失而采取『有權不用，過期作廢』的『59歲現象』問題；而李經緯不單想確保企業的控制權，他還想獲得與貢獻相匹配的剩餘價值索取權，也就是股權安排，結果在產權的水域裡觸礁沈沒。無論是過去的褚時健還是現在的李經緯，他們為社會提供了深刻的反面教訓。

　　10月的天氣陰晴難定，人們很難揣測珠江醫院那間病房裡那位63歲老人的心情變化。

　　對珠江醫院的許多病友來說，此人沒啥稀奇，不過是那個半年來，時常在樓道裡、屋頂小花園中，一撇一撇地學習走路的老者。

　　病友們不知道，僅僅是在七八個月前，這個眼下在艱難學步的人還是個能在網球場上迅捷來回奔跑，在臺球桌旁『啪』的一聲擊出一杆妙球的臺球好手。

　　他們更不知道，這位形容憔悴的老者便是著名飲料品牌健力寶的創始人，在中國經濟舞臺上叱吒風雲18年的企業家李經緯。

　　數日之前，63歲的李經緯在病房中接獲通知，因涉嫌貪污犯罪，被罷免第九屆全國人民代表大會代表職務。

　　對於李經緯此次被罷免全國人大代表職務的原因，此前的報道大多語焉不詳，有關部門在被問及這一點的時候都無一例外地保持緘默。

　　大批記者聞風南下，試圖探究這個簡短消息背後的來龍去脈，但是那間病房的黃色木門始終緊閉。

　　從孤兒到『牛氣』的老板

　　記者在三水采訪時，當地一位官員說：『他充其量是個科級乾部，未免太牛氣了罷。』他所謂『牛氣』，就是李經緯常常不把當地政府放在眼裡，而政府往往又無可奈何。

　　健力寶是個國有企業，它的『老板』是三水市政府，也就是說，真正的控制權應該在政府手裡，但是我們看到的事實是，真實的控制權在李經緯手裡。

　　李老板的叫板能力顯然不是來自家庭背景，在他功成名就之後，事實上他很樂意回顧青年時代的艱苦歲月以及隨後的遠大前程。

　　李經緯是三水市白坭鎮人，苦孩子出身，遺腹子，父親死於戰亂，母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長到少年。擦過皮鞋，做過印刷工人，在戲院給有錢人扇過扇子，沒進過一天學堂。上個世紀70年代中時來運轉，擔任三水酒廠廠長，一生事業奠基於此。

　　創業是艱苦的。一個細節是，李經緯曾親自背著米酒，到佛山和廣州挨家挨戶推銷。他與『重臣』楊仕明的親密關系也來源於這段時間。

　　1984年，李經緯看中了一種運動飲料配方，當時它躺在廣東省體育科研所的文件夾裡無人問津，李經緯感到機會來了，健力寶由此誕生。

　　健力寶真正名聲大噪是同年的洛杉磯奧運會，當時它是中國運動員指定飲料，從而讓其建立了全球性的知名度。

　　這是一個關於『珠江水』的故事：當時北方的地方官員遙望廣東時，憤憤不平地說道，『什麼健力寶，不就是珠江水嗎？』在把珠江水賣到全國的同時，李經緯逐漸完成了對企業的控制權。

　　健力寶是如何從政府控制一步步落為企業家控制的呢？我們得到的答案：一是政策背景，在上世紀80年代放權讓利是國企改革的策略之一，健力寶由此獲得了財務上的操作空間。

　　比如說，健力寶最初的廣告費居然完全靠借錢來支橕，甚至借錢來贊助體育記者跟團出國采訪，一次動輒上萬———這在80年代的中國，是個很難想象的事情。

　　答案二：植根於市場競爭壓力。政府對市場信息的判斷遠遠不及企業家，在信息不對稱的情況下後者操作成本更低。

　　答案三：李經緯的企業家能力。這一點早有公論。在過去的18年裡，健力寶為三水市政府貢獻利稅高達28億元，在鼎盛時期，佔當地財政收入的45%。

　　市場成功的同時，李經緯相應地獲得了政治成功，成為五一勞動獎章獲得者和全國勞動模范、全國九屆人大代表。

　　雙重成功進一步確保了李經緯的企業控制權，所謂企業控制權，大略言之有三條：財權、人事權和決策權。這一點是難言禍福的：控制權高度集中，固然可以增進決策效率，但是缺乏激勵與約束的控制權，缺乏監督的控制權，往往醞釀著災難。

　　改制之難

　　據健力寶內部一位工作十幾年的中層乾部回憶，最近10年間，『股份制改造』幾乎是健力寶的一個主題詞，非但政府一直致力於推動健力寶的改制，就是李經緯本人『對改制也是很有決心的』。

　　誰有資格賣掉健力寶呢？那就是李經緯的『老板』———三水市政府，但決定權卻似乎在李經緯那裡。

　　1993年，健力寶被列入廣東省第一批上市名單，但是到了最後，健力寶拒絕了。

　　在一次內部會議上，李經緯的回答是，財務制度不嚴，有很多白條，搞不了，因為上市的監管是很厲害的———這一點尤其需要注意，在當時，李經緯以及健力寶已經不太習慣約束與監督機制了。

　　李經緯當時之所以對上市不感興趣，有人猜測是因為他沒有財務壓力，不指望在股市上圈錢。

　　事後李經緯極為懊悔，1998年，他決定衝刺上市。一位當事人回憶說，『當時決心很大，專門花了大價錢請了香港的百富勤，准備在H股上市。李總當時非常高興，專門在廣州的利苑酒家宴請了百富勤和香港的一家財務公司。』

　　結果是，H股上市需要的全部資料都已經備齊，甚至路演的時間也已經確定下來，佛山、廣東也批了，證監會也只提出補充籌集資金用途這一項說明，但事情准備了8個月最後不了了之。

　　這位當事人說：『到最近纔知道，當時這個計劃是遭到了幾位副手的激烈反對，他們沒有香港居民身份，沒法在港買到股票。』

　　機會再次與健力寶失之交臂。問題在於，何以副手們的激烈反對——純粹出於私人考慮——就能斷然否定整個企業的戰略決策呢？

　　答案只有一個：健力寶的控制權已經完全落在了內部人———主要是李經緯為代表的職業經理層———手裡，他們以個人利益最大化而不是企業利益最大化作為思考問題的基點。

　　而一個企業一旦淪落到如此地步，那麼它的衰落就可以預期了。

　　從1997年開始，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。到2000年，改制問題再度提出。

　　深圳的一家諮詢公司提出了兩套方案，一是管理層持股，一是全員持股。

　　前一個方案中，李經緯與高管持股75%，其中三水政府再給李5%的股權獎勵，經營層自籌資金來買股份。

　　後一個方案，給管理層60%的股份，剩餘的給中層乾部和普通員工。

　　但是這兩個方案最終也流產了。前者遭到市政府的反對，後者『幾個頭不同意』。改制再度擱淺。

　　在這兩個方案裡，引人注目的是管理層首次明確股權要求，而且是絕對控股。來自內部人士的消息說，市政府並不是不同意改制，關鍵是改制的價格；對李經緯來說亦然。

　　那一年李經緯61歲，如果不能在任期內解決掉這個問題，那麼隨著退休———它意味著控制權的完全讓渡———不僅控制權的回報沒有，股權回報更無從談起。

　　詳知內情的人士說，從那時起，李經緯大有『一萬年太久，只爭朝夕』的緊迫感。

　　『八七事件』

　　同樣感到改制緊迫性的還有三水市政府。不過與經理層的改制動機———確保自己的利益———不一樣，三水市政府希望通過改制重新煥發健力寶的生機與活力。

　　健力寶的危機已經若隱若現。2001年8月7日，健力寶內部員工突然發現，內部櫃員機提款有了金額限制，每個員工每天最多提款2000元。

　　這是從來沒有發生過的現象。早在數年之前，健力寶就有『內部銀行』，員工可以把工資和其他現金存入這個『內部銀行』，隨時可以提取，不受金額限制。這個銀行據說常年維持著1億元左右的存款餘額，員工在此可以獲得更高的利息。

　　在健力寶內部，這次財務危機被稱之為『八七事件』。

　　恐慌的情緒開始蔓延，更多的人蜂擁而至，擠滿了結算部的整個大廳。

　　結算部給出的解釋是櫃員機壞了，結果誰也不聽。最後緊急承兌了一些匯票，纔算平息下來。

　　『從這一天起，我就意識到健力寶要出事了。』一個員工說。

　　一個中層人員說：『從來都是10個杯子6個蓋，挪來挪去地用，但是從來沒有發生過這個問題。這個事情怪就怪在沒有一個高層領導出來說個話。』

　　股權轉讓風波

　　巧合的是，兩個月後，三水市政府悄然啟動股權轉讓計劃。

　　之所以說是『悄然』，是因為三水市政府在醞釀股權出售時，並沒有正式知會李經緯。

　　健力寶最初的股權架構是這樣的：廣東健力寶飲料廠佔健力寶集團60%的股權，廣信企業發展公司佔15%，澳門南粵集團有限公司佔10%，香港順明企業有限公司佔15%，也就是說，三水政府持股75%。

　　李對此顯然深感不滿，在一次與部下的工作餐上，李突然脫口而出一句粗話：『他媽的，市裡要賣股，我一點都不知道，就只通知我一起吃個飯。』

　　正是在這次飯局上，李經緯第一次與新加坡第一食品公司總裁魏成輝晤面，後者正是三水市政府最初挑中的買家。

　　11月間，新加坡第一食品公司與三水市政府草簽了協議，雙方議定，三水市政府出售健力寶45%股權，作價3.8億人民幣，新加坡第一食品公司並支付了60萬美元的定金。

　　這樁板上釘釘的交易最後橫生變數，新加坡第一食品公司宣布放棄收購，因為健力寶淨負債高達16億人民幣，一舉嚇退了新加坡買家。

　　李經緯對此的抵制態度眾所周知，他出的明牌是『保護民族品牌』。今年1月17日，李經緯和最終入主方張海一起宴請最早報道此事的某媒體記者，盛贊他們『挽救了健力寶這個民族品牌』。酒酣耳熱之際，李經緯感嘆，兩年前他就預見到樂百氏的何伯權必然下課———『外國人怎麼可能白給你90%股權讓你玩』。他指的是法國達能。

　　如此看來，前一個理由是擺在桌面上的東西，而後一個問題———管理層利益能否確保———纔是根本所在。

　　在成功擊退了新加坡第一食品公司之後，李經緯想自己『舉旗』，遭到三水市政府斷然拒絕。

　　政府方面認為，健力寶改制的關鍵問題不僅是資金問題，管理機制、人纔體系早已遇到了瓶頸，已經到了非換血不可的地步。另外，李經緯提出4.5億元的3年分期付款的方案，風險很大，有用健力寶資金來買健力寶之嫌。

　　這個時候，張海出現了。1月15日，三水市政府與浙江國際信托投資公司簽訂協議，把此前擁有的75%股權悉數轉讓，並把從澳門、香港兩家公司回購的5%股權也一並轉讓。轉讓價格遠低於此前與新加坡方面的交易價格，80%的股權售價僅有3.8億。張海作為浙國投副董事長出場。

　　張海說，他與三水市政府在一個月內晤面3次，就確定下這個交易。而這一點曾經飽受媒體質疑，一個普遍的看法是，張海之所以能夠如此迅速搞定，關鍵原因是獲得了李經緯的大力支持。

　　這種判斷的依據是，張海允諾給李經緯10%的認股權，同時李經緯和他的管理團隊將分別獲得三水政府5%的股權安排———在自己收購不成的情況下，這對李來說不失為一個極具誘惑力的持股計劃。

　　但李經緯當時堅決予以否認。

　　資產之謎

　　但是直到現在，我們依然沒能回答，所謂李經緯轉移資產，是發生在股權變革之前還是之後？

　　如果發生在變革之前，那麼狙擊外資進入就會變得更加容易理解：李經緯不單想繼續保持控制權，不單想獲得股權安排，他還希望自己的污點能夠永遠不被察覺。外資不進則罷，一旦進入，必然東窗事發。

　　如果發生在變革之後，那麼是什麼原因導致他繼續轉移資產呢？

　　市場觀察人士認為，迎接張海入主，不單因為張海作出了股權上的讓渡，還因為同為中國人，他有可能默許上述潛規則。換句話說，有可能李經緯轉移資產於前，張海入主於後。

　　一位人士曾參與健力寶的重組過程。他的判斷如下：從健力寶的財務數據上分析，此前的4.5億的淨資產評估值可能相當不准確，因為如果健力寶18年來上交三水市政府的28個億利稅為真，那麼理論上說，至少健力寶應該有40個億的淨資產。

　　原因很簡單，企業在1997年以前還沒有增值稅，當時的流轉環節稅綜合起來一般不超過6%，再加上所得稅，大概在33%左右，企業的各種稅費加起來最多不會超過45%，以此推算，健力寶的淨資產當有40億之多。

　　考慮到中國的特殊情況，資產的約1／3會被用來打點各種關系，另1／3會由於管理不善跑冒滴漏，最終至少還有1／3存在，那麼這個淨資產大概也有10個億左右。

　　健力寶的一個原高級管理人員直言不諱地說：『淨資產不止3.8個億，我看也不止4.5個億，至少會有8到9個億。』

　　那麼，剩下的資產跑到哪裡去了？

　　這位人士分析說，單是在內地，健力寶就有北京、鎮江、西安、昆明、漳州等多個飲料分廠，有自己的房地產公司，有五星級的健力寶山莊，有38層高的健力寶大廈，還有為數不少的倉庫。此外還有健力寶集團(香港)有限公司、健力寶美國公司、健力寶新西蘭公司、健力寶澳門公司，這些公司的資產如何？是否都已經清算在內？1994年健力寶在美國紐約斥資550萬美元購買的一層帝國大廈物業是否計算在內？在三水本地一眼可見的觀龍樓、世界之星夜總會等物業，是否計算在內？

　　另一個不願透露姓名的管理人員說：『我在健力寶十幾年時間，但是對海外業務的發展情況幾乎一無所知，不單是我一個，許多管理人員也對海外業務的情況一無所知，李老板曾經說過這些是機密，那麼誰又有權利知道海外公司的情況，又為什麼需要嚴守秘密？』

　　悲劇的教訓

　　耐人尋味的是，1999年，紅塔集團的褚時健因為瘋狂吞噬國家資產而落馬時，李經緯還多次深有感觸地談及紅塔事件。

　　他對褚時健深表惋惜，認為褚時健能夠把一個名不見經傳的小廠辦成世界第五的現代化煙草企業，實屬不易，卻過不了『經濟關』。

　　他問周圍的人，假設紅塔山做虧了，健力寶做虧了，國家還得拿錢貼補，損失可能更大；做好了，為什麼沒有相應的獎勵？國企的老總在很差的基礎上把一個企業做起來，國家是不是應該考慮用什麼制度來保護他們，給他們相應的回報？

　　當時李經緯准備出本傳記，以紀念健力寶15周年大慶，褚時健事發之後，李經緯立刻停止了操作，他說，『樹大會招風』。

　　真正的問題不是『樹大會招風』，對李經緯來說，是激勵與約束機制雙雙喪失的情況下，企業家如何善待自己的企業控制權。

　　對整個社會來說，真正的問題不是李經緯如何貪污以及貪污多少，而是如何設計更好的激勵與約束機制，以保護企業家的創新能力。

　　1994年，國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為『三水健力寶星』，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。而在李經緯這顆企業家之星隕落之際，它的閃爍透露出的是冷峻的光芒，而不是理性的智慧。