隨著加入WTO，我國醫藥行業的並購浪潮正悄然興起，而且以醫藥行業上市公司為主體的戰略並購，已成為一個新亮點。

　　醫藥行業資產並購頻頻，與我國醫藥業現狀密不可分。目前我國醫藥行業普遍存在企業數量多、規模小、重復性生產多、經營效益低、流通秩序亂的情況，我國醫藥企業在入世後想要同外國醫藥企業抗衡，必須打造出幾個具有強大核心競爭力的醫藥強勢企業。然而要實現企業快速擴張必須借助資本市場，上市公司往往成為購並浪潮中的核心，能夠較快實現超常規的資源匯聚、資產增值和資本擴張。

　　在醫藥企業購並案例中，目前有的屬於戰略上的合作，有的是政府來操縱，有的出於自身利益要求，主要有四個特點。

　　一是強強聯合。目前突出表現在同區域內的強強聯合，如新華制藥和魯抗醫藥集團（上市公司魯抗醫藥第一大股東）合並為山東新華魯抗藥業集團，南京金陵制藥集團有限公司（上市公司金陵藥業第一大股東）與南京醫藥集團有限責任公司（上市公司南京醫藥第一大股東）合並組建了南京醫藥產業集團公司；天津中新藥業快速購並了當地中藥企業達仁堂。近期，華北制藥集團（上市公司華北制藥的一大股東）和石家莊制藥集團也准備聯手。由於醫藥企業存在一定的區域間壁壘，同地區的企業聯合首先受到當地政府的大力支持，甚至由政府直接操縱，重組步伐較快，但是在聯合中若政府介入過深，違背企業自身願望，這種強強聯合往往流於形式，較難實現真正的資產、業務全面整合。此外，跨區域的強強聯合受政策影響，成功率較低。最近，東盛科技和哈藥集團對麗珠的爭奪就很引人關注。

　　二是強弱聯合。大企業利用自身資源優勢，兼並弱小企業以尋求快速擴張，實現規模經濟，面臨競爭壓力的小企業通過被購並獲得再發展的機會。較典型的如大輸液龍頭企業雙鶴藥業，1997年上市時銷售收入僅2.3億元，但近幾年在全國范圍內通過收購重組先後成立了溫春雙鶴、武漢濱湖雙鶴、安徽雙鶴、湖南雙鶴、西安雙鶴等近20家控股子公司，組建了跨越南北的六個大輸液基地，2001年銷售收入已超過20億元，其中有近60％的銷售收入來自於購並。

　　三是與大集團尋求合作。如東北藥與華潤集團、哈藥與華源集團的頻繁接觸，從一個側面反映出大型醫藥企業也感到了生存的壓力，在力爭尋找發展的突破口。華潤、華源集團是近幾年通過兼並重組崛起的超大規模企業，主業經營多元化，涉足醫藥領域不久，能否全力打造醫藥巨輪，值得關注。由於醫藥行業存在高投入、高收益、研發周期長等特點，如果只是從短期利益出發對醫藥企業實施購並，最終很難獲得實質性的成功。

　　四是借助外力。國際大型醫藥企業的規模和創新能力是國內企業望塵莫及的，如何盡快縮短這種差距，在實現自我擴張的同時還需要引進國際先進技術和產品。而與此同時，國外大型制藥企業已經加快搶佔我國市場的步伐，目前國際上排名前20位的大型制藥企業中18位已通過合資設廠進駐中國，而我國醫藥企業基本上是國有獨資企業。加入WTO後，以成本、效益為中心的外資醫藥企業，必然會通過收購國內企業，建立自己的生產基地和銷售渠道。目前，巴斯夫公司與東北藥商談收購其VC生產線事宜，葛蘭素史克公司和日本大冢公司也對外宣稱加大對華投資。在國際制藥企業進駐國內之際，國內制藥企業需要利用自身優勢走出國門，以同仁堂為首生產中藥和中成藥的企業已經開始行動了。

　　總之，無論從國家政策導向，還是行業發展前景來看，醫藥企業並購是大勢所趨。只有通過橫向兼並、縱橫聯合，纔能出現超大規模的醫藥企業，逐步提高開發能力和市場拓展能力，纔能應對國際制藥企業帶來的挑戰。