2001年11月30日廣東樂百氏集團何伯權等5名創業者集體辭職至今，已過了平靜的一個多月。與此同時，12月份格林柯爾入主科龍，導致了一次完全清洗式的高層『大換血』，更讓這新一輪資本與經營層的較量顯得撲朔迷離。有了『王志東下課』的版本在先，對於這次資本說話的游戲規則，企業、媒體及當事人都顯得平靜、成熟了很多。但由於正處於中國正式加入WTO的前後，人們還是從中深刻地體會到了國際規則引入帶來的變化。　

　　國際資本在動我們的奶酪？

　　盡管『狼來了』的說法喊了多年，但這幾次國際資本與國內企業經營管理層的較量，使習慣於安享眼前奶酪的中國企業，對WTO的認識和感知終於不敢再停留於層面。入世之後，中國新一輪的企業並購與組合將在所難免。在相對獨立的環境裡運行了這麼多年的中國企業和資本市場，也將逐步走進全球一體化的進程中，中國企業的並購重組將產生新的內涵。在這個過程中，是誰動了中國企業的奶酪？

　　事實上，外資早已對中國企業和中國資本市場虎視眈眈。由於目前政策禁止將上市公司的國有股轉讓給外資，因此外資對中國資本市場的介入，更多的是走『迂回路線』。對於一些質地良好的非上市公司，外資則早已祭起了收購的大旗，娃哈哈和樂百氏實際上就是法國達能麾下重要的兩顆棋子。但從『迂回』到直接，政策許可的邊緣延伸到哪裡，聞利而動的國際資本就追隨到哪裡。作為相對優質的群體————上市公司，將來引發的外資並購的熱潮不可能不逐浪推高。

　　有專家分析，今後無論是外資收購國內的公司，還是國內公司自身的聯手，都將呈現新的特點，內涵也更加豐富。

　　首先是以產業整合為目的的戰略性並購將走向前臺。企業的並購必將把作大作強自己的產業作為合作的首要條件。其次是規模擴大，支付方式多樣，重組的內容也更加豐富。以股權支付方式為主的吸收合並等企業合並行為將大量發生，而不是現在市場中簡單的股權收購或買殼上市。其三，市場化的收購方式將粉墨登場。並購應該成為更多企業的主動選擇，取代協議收購的要約收購也將在中國市場出現。　

　　誰能最快地應對變化？

　　就在樂百氏五人創業團體管理權旁落的時候，作為同與達能合資的杭州娃哈哈集團，卻以成功者的身份同樣引起人們的關注。據透露，樂百氏原掌門人何伯權曾撰寫過一篇題為《樂百氏為何全線受挫》的分析文章。他把娃哈哈當作比照樂百氏起落沈浮的主要坐標。

　　文章認為，1998年以來樂百氏出現了徘徊和危機，除桶裝水外全線受挫。原因有四：一是娃哈哈與達能合資搞得早，而樂百氏許多年後纔走上這條路。二是娃哈哈比樂百氏早幾年搶佔了廣闊的農村市場。三是樂百氏錯誤地放棄了廣東市場，而娃哈哈在家門口浙江市場的銷售額佔了總銷售額的10％以上。四是娃哈哈1998年推出非常可樂，並成為主要的利潤源。當時樂百氏也考慮上碳酸飲料，叫『今日可樂』，但最後放棄了，錯失發展良機。

　　作為資本方的法國達能，應該說並未有意識地厚此而薄彼。對於兩者先後與達能合資卻產生不同的結果，入選2001年度中國經營大師的娃哈哈總經理宗慶後認為，很重要的一個原因是1996年娃哈哈與達能合資中的『三個堅持』，即一是堅持合資不合品牌，且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；二是堅持『娃哈哈』全權經營；三是堅持凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一人。

　　但實際原因並非這麼簡單，2000年樂百氏與達能合資時，亦有類似的安排。達能做出兩點承諾：一是維持樂百氏品牌不變；二是樂百氏經營班底不變。然而，這一承諾僅僅一年後就守不住了。答案很簡單，失去了對資本的根本控制權，手中沒有了底牌，美好諾言隨時會化為泡影，這就是資本的力量。

　　樂百氏從名不見經傳到紅極一時，也經歷過市場的錘煉，它未嘗不知道放棄資本控制權的厲害。但是，在其決定與達能合資之時，已是2000年，那時娃哈哈與達能的合資已有四年，其經營局面蒸蒸日上；而曾與娃哈哈平分秋色的樂百氏此時卻因資金困頓而屢屢收縮拳腳，合資談判已然失去了重量級籌碼，不得已在資本控制權上一讓再讓。

　　相比而言，科龍的這一變化則用了僅僅四天。

　　包括時任科龍電器股份有限公司總裁的徐鐵峰均認為格林柯爾入主後，科龍管理層將不會發生重大變動，然而四天之後，徐鐵峰為首的8名董事提出辭呈。在國際資本來襲之下，國內企業經營者對其影響力顯然認識和准備不足。　

　　『利用』還是『被利用』？

　　市場經濟行為中更多的是互惠的交易，我們描繪與國外資本的合作時，最常用的詞是『利用外資』，但實際上最終的結果是『利用』還是『被利用』？

　　娃哈哈總經理宗慶後對外資的態度是：『在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹。』他認為，在國際經濟大融合的今天，尤其對一個發展中國家的企業來說，放棄外來資本無異於放棄發展機遇。但如何與外來資本聯姻卻越來越需要高超的技巧。娃哈哈的做法是：合資方式、資本構成上，你中有我、我中有你，互為制衡；對投資者負責，讓股東有好的回報，最終實現雙贏。的確如此，但要成功地『與狼共舞』，還要有發現和應對變化的膽識遠見。入世後，國內企業與國際資本在同一平臺上合作、交鋒的機會越來越頻繁，雙方在『利用』與『被利用』的關系上進行較量，直到達到一種相對平衡和穩定，對於國內企業家而言，把握住這些問題的火候，已上昇為一種高超的經營藝術。（崔玉清）

　　應對變化

　　《誰動了我的奶酪》是近來的一本暢銷書，薄薄不到100頁，講述了一個寓言故事，主題就是：變化，和人們該如何面對變化。這本書被通用汽車、IBM等跨國公司當作教材發給了員工。而2001年『王志東下課』、『樂百氏、娃哈哈與達能的合資變局』及科龍高層變動等等企業管理層與資本方的矛盾衝突及最終結果，為此寓言提供了一組中國特色的案例。

　　佔有市場、擴大規模、創造利潤是企業經營者恆久追尋的『奶酪』，入世使國際雄厚資本攜帶著國際規則愈來愈清晰地來到人們身邊。更多的行業取消了外資控股的限制，這為覬覦國內市場良久的國際產業及資本巨頭敞開了大門。國內企業面前的奶酪在一天天變化，企業經營者能否敏銳地感覺到這一點並作出反應，成了決定企業命運的事。為什麼在資本說話的時候，國內企業經營管理層屢屢『落馬』？資本的運作規則有其規律性，但『惟一不變的就是變化』。古希臘哲學家說得好，『人不可能兩次踏入同一條河流。』在和資本打交道的時候，同樣一條路別人走得成功，換了你卻未必成功，原因還是變化。入世之後，與國際規則交手，沒有現成的套路可照搬，面對非同一重量級的國際競爭者，只有時刻警醒、思考並探索著如何去應對變化，纔能始終跟得上變化。樂百氏原總裁何伯權感慨：『這是中國加入WTO之後我上的第一課。』當然這也是給所有企業經營者們上的絕好的一課，每一個企業經營者都應對此自問：『誰動了我的奶酪？』