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海爾現在在國外有12個工廠、兩個工業園——美國工業園、巴基斯坦工業園,這些制造方必須和我們聯網,我們必須每天知道他們的運行情況——產量、質量、銷售等情況,否則我們在世界各地的制造商出現問題將是非常麻煩的。在國內的制造商出現問題,我們可以馬上處理;但是在國外,比如在美國,如果沒有信息化系統,就很難控制和了解真實的情況。當然不是為了簡單控制,而是為了創造市場來做這個工作。我們在全球共有53000個營銷網點,其中海外佔一半以上。這些網點的管理都是靠每天的信息網絡來做的。
加入WTO之後,中國的家電企業面對的挑戰比加入WTO之前還要大,因為外國人對中國企業有兩個撒手?,第一個是反傾銷,第二個就是建立非關稅的貿易壁壘,提高技術門檻——不是不讓你進,是你進不來。像現在的歐盟,中國電視機根本進不去,因為收你40%的反傾銷稅,凡是中國產地的都不能進。我們在美國市場就有這種感覺,它的能耗標准每兩年提高一次,比如2000年就公布了2001年的能耗標准。而且每次都提高很大。對一個企業來講,達到它的能耗標准要費很大的勁。但如果你不努力地去做,即使關稅很低你也進不去。所以,海爾的策略是一定到海外建立工廠。我們的目標是在世界上最大的10個經濟合作區域,像歐盟、東南亞聯盟、海灣合作組織、南部非洲經濟合作組織等,都建立工廠。在區域經濟合作組織裡可以互減或互免關稅。如果你不到那裡去,隨便一個反傾銷對你的出口都會非常麻煩。
現在,我們在東南亞有東南亞海爾,實際上是在東南亞地區包括印尼、馬來西亞、菲律賓等都建有工廠。例如在印尼建立了一個冰箱廠,生產出的冰箱就可以到東盟各個國家;在馬來西亞建一個洗衣機廠,洗衣機就可以到東盟各個國家,這樣就可以享受到他的優惠政策。另外,海爾還到發達國家建廠。有些人認為美國都到中國來建廠,你跑到人家美國建廠,肯定是得不償失。美國當地的工資確實很高,我們選擇的還是美國工資不是太高的一個州,但一個沒有任何技術的工人每小時也得10美金,比中國高得多。但我們采取的是逆向思維——美國可以到中國來設廠,他有技術、有資金,惟一缺的就是廉價勞動力。如果我們在中國設廠,中國有的就是廉價勞動力,但其他的技術、資金還是沒有;我們到美國去設廠,雖然勞動力比較高,但我們的目的是獲取先進的技術,而且還可以在當地融資。
今年我們在美國市場上可達到1.5億美元的銷售額。今年4月份我去沃頓商學院講課,那兒的教授告訴我,海爾在美國和日本企業在美國一樣都很成功,但是速度是不同的,海爾要快得多。他說松下1951年向美國出口第一臺收音機,到1969年達到1.5億美金的銷售額,他們以為這個速度已經很快了。海爾1991年開始冰箱出口到美國,到今年可達1.5億美金。
實現這個速度,一方面是信息系統的支持,更重要的原因是我們美國公司的僱員,從總經理到普通員工都是美國人,實現了本土化。這對信息化系統也很有好處,不是中國搞一個信息化系統要他接受,而是非常信息化的系統要和你對接,你必須達到那個水平纔能更快地發展。我們自己提出一個口號,就是從海爾的國際化到國際化的海爾。海爾的國際化就是海爾的各項標准都達到國際標准、國際要求。但是國際化的海爾就不同了,就是一定要達到本土化的海爾。加入WTO後,如果你不是本土化,而僅停留在出口上,風險是很大的。所以我們堅持『三位一體』:當地設計、當地制造、當地銷售;從『三位一體』再上昇到『三融一創』,就是當地融資、當地融智、當地融文化,創本土化世界名牌。當地融資就是要求在美國的公司一定要在三年內在美國紐約上市,上市後,產品市場、資本市場都是美國化的,也可以利用美國的資金來運作美國的市場,最後得到的是自己的品牌。當地融智是利用當地的人力資源。有些人認為美國人不可靠,但是我認為中國人出去不可靠的更多,像美國好多中國企業的公司拿著公司的錢買房、買車,公司垮了以後,馬上成立一個夫妻店,賺錢的是他自己,最後他發展起來了,公司虧了。所以說關鍵不在這兒,而在於有一個創新的思路,利用當地人力資本做我們的品牌。當地融文化,這不是企業信息化能解決的,這是一個創新的問題。在本土化的問題上,如果文化不相融,他不能接受你的文化就很難推進。曾有媒體發表一篇文章《提醒張瑞敏》,文中說中國企業到美國去沒有成功的,海爾也不一定成功。我認為作者是善意的提醒。其實我們在美國遇到的問題比他想象得更多。在這個過程中,我們不是遷就美國人,而是一定要讓美國人接受海爾文化。現在我們在全球各地的工廠的車間裡都有6S大腳印。在美國,開始有人接受不了,我們就和他溝通。美國人的價值觀是個人英雄主義,而海爾的價值觀是創新,在這一點上我們有共同之處。那我們就誰乾得好誰站在上面,結果每個人都想站在上面。兩個民族的文化相差很大,如何把兩者結合起來是關鍵。如果做不到文化的相融,那麼你花再多的錢也不行。
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我支持中國的海爾,以先進的技術和人才和超一流的服務我支持中國企業,同世界各國企業競爭