上周五，《科龍為什麼又折騰》一文在《家電》版見報後，在業內掀起了不小的衝擊波，一些『老科龍』給記者打來電話，認為文章切中了科龍的癥結所在；也有一些人認為，反映的問題還不夠深刻；而小天鵝集團副總裁徐源則認為，科龍不是折騰，反而是高招。為此，本報記者應邀趕赴濟南，與徐源先生就有關問題進行了探討。

　　記者：以前，我曾與你探討過中國企業『第二號人物』的命運問題，你概括為『月亮現象』：只能投影，不能放大。為了不盜用你的版權，我在文章中特意點出了你的大名，有人打電話說，你要為此上斷頭臺。我覺得你應該上領獎臺，因為你說出了許多人的心聲。那麼，這是不是中國企業的『人治』造成的？

　　徐源：科龍的問題不是『人治』問題，而是產權問題。這是中國企業的普遍問題。企業高速發展後，都要有一段休整期，調整、鞏固、提高，走規范運作的路子，由股權的多元化，走向決策的科學化，由經驗管理走向科學管理，由『人治』走向『法治』。我覺得此次科龍股權轉讓，這一招走得非常高，對中國企業的『二次創業』有很大的促進。現在，科龍成了順德最後一家國有資產退出的企業，對科龍來說，是利好消息：一方面，它可以利用格林柯爾帶來的資金，為二次騰飛帶來後勁；另一方面，它可以用格林柯爾帶來的外來文化，產生新的裂變，變得更加健康。

　　記者：為什麼說股權多元化，就會帶來管理的規范化和決策的科學化？

　　徐源：規范的股份制企業，是由股東、董事會、總經理、員工四方組成。股東授權董事會；董事會委托總經理；總經理考核員工。從理論上講，四方形成了互相制衡的關系。但在現實中，中國企業一股獨大，董事會常常是被架空的。因此，必須股權多元化。小天鵝是一家兼容國有股、集體股、法人股、A股、B股、外資法人股六大股種的股份制企業。六大股東為小天鵝制定了『游戲規劃』：第一條是對企業的授權經營的『限制』，總經理動用資金的最大權力不超過500萬元，超過了500萬元一切無效。第二條是關於職工福利、獎金的發放，職工收入如果超過年收入計劃的10%，總經理的簽字也無效。第三條，就是每次小天鵝董事會投票表決必須10票以上纔能生效。小天鵝共有12個董事，其中9個是中國人，3個是外國人，分別代表3家外國基金。10票以上意味著至少有一個外方董事投票纔能生效，從而保障了外資在重大決策上有說話的權利。小天鵝曾有意收購國內一家效益不錯的摩托車集團，當時該集團銷售額已達39億元。當他們把可行性報告交到董事會時，遭到了三名外方董事的一致反對。他們認為，國內摩托車行業已進入高度競爭階段，而小天鵝並不具備這一領域的核心技術和營銷經驗。兼並也許能夠獲得一次機會，但再往前發展則缺乏基礎，而沒有基礎必定沒有未來。像這樣由於遭到三名外方董事反對而『黃』掉的項目還有多個，比如生物工程、制藥、DVD等。『游戲規則』使小天鵝獲得了一份難能可貴的清醒，始終以一種理性的姿態專注於在『洗』的領域全力擴張。盡管今年小天鵝外資法人股轉為B股，公司的有關章程也作了修改，但是與國際接軌的思維方式和按照市場經濟規則運作的辦法，卻給小天鵝留下了深深的烙印。

　　記者：現在有人說，一個成功的企業，要經得起『放大效應』的考驗。比如：一個人管100人，可以得心應手；管1000人，就不行，一放大就會出現問題。因此，企業的二次創業，創業者要離開企業，否則，創業者會變為企業前進的障礙，這是不是有些不講情理？

　　徐源：知識經濟和WTO的加入是新世紀的重大特征，在這種情況下許多企業提出『二次創業』，十分及時和必要。第一代的創業者大都是憑借著高度負責的精神，親自抓經營管理，企業如魚得水。但隨著企業規模的不斷擴大，就不能僅僅靠產品、靠個人，而要靠制度。中國人總不相信制度，而相信強人，相信諸葛亮，但是再好的復印機復印到2萬張時都會走樣。有些跨國公司之所以能歷經百年風雨，而依然青春常駐，關鍵在於不斷改進和不斷變化，靠的是制度的再生產。所以，我們小天鵝二次創業提出『制度第一、總經理第二、激勵第三』的口號。

　　記者：小天鵝的『二次創業』采取的是『靜悄悄地革命』，而且側重從內部培養『接班人』，而科龍則是『轟轟烈烈鬧革命』，一上來就揮著大斧，大開殺戒，等砍斷原有的『左膀右臂』，企業變成『維納斯』後，急忙招來『空降兵』壓陣，而『空降兵』推行的又是從書本上得來的『王明式教條主義路線』，從而導致『企業革命』失敗。對此，你是怎麼看的？

　　徐源：『二次創業』是對企業文化的再造，必須做到『三個轉變』，即從傳統管理向規范管理轉變；從經驗管理向科學管理轉變；從『人治』向『法治』轉變。小天鵝的『靜悄悄地革命』，是由企業的個性決定的。『二次創業』最難以估量的成本是實施人員的耐性，無論計劃多麼完善，開始執行時又多麼順利，員工都需要時間來適應新的系統，因而在方案實施初期特別容易出岔子。常常是在出現事故以及員工恐懼和抱怨達到頂峰時，甚至會適得其反。所以要不斷地關注和改進執行中發現的問題。小天鵝正是通過落實第二次創業文化的推行，完成了對小天鵝上市公司管理層的年輕化(平均年齡35歲)、文化多元化(總經理聘自法國，財務總監聘自加拿大，還有幾位本公司的優秀員工、管理骨乾由企業選送到國外深造)。科龍革命的風險在於『空降帥』，『空降兵』不經鍛煉，一來就當『元帥』，犯了兵家大忌，『元帥』不熟悉兵，指揮失靈，戰場失利，而作為上市公司的股東和股民又沒有耐心等待，這就是科龍革命的癥結所在。

　　記者：有人說，科龍是入世前第一個趴下的家電企業。加入WTO，中國家電企業將會進入『生死時速』淘汰賽，重新洗牌。哪些企業會被『洗』掉？

　　徐源：入世是一把雙刃劍，對企業來說喜懮參半。我認為，中國家電企業將會向三個方向發展：一是做品牌，從中國名牌變為國際名牌，利用中國入世後的有利時機『走出去』，征戰海外市場，在全球打響『中國造』；二是做工廠，利用中國現有的勞動力成本低的比較優勢，擴大規模，成為世界名牌在中國的『加工廠』；三是被收購或是死掉。那些既沒有品牌優勢，也沒核心競爭力的企業，只能成為『碪板上的魚肉』。

　　記者：這就是說，加入WTO後，所有的企業都要遵守國際化的『游戲規則』，但我們的企業准備好了嗎？我們又將怎樣准備纔能游刃有餘呢？

　　徐源：依法行事是我們面對WTO的第一個考驗。對此，我們小天鵝有切身的體會：1994年，與P&G公司合作，我方代表很快在協議書上簽字，而美方則在其律師確認後方纔簽字，其中的差別給我很強烈的印象。說實話，按照WTO的游戲規則，今後成員方企業之間少不了糾紛，解決這些貿易爭端，既要靠法律，又要靠科學依據，其他的都沒有用。目前中國企業的資料，根本不足以應付海外將要較大規模發起的反傾銷訴訟。沒有符合WTO法律規定的依據，即使發生訴訟也很難勝訴，更有可能應訴都來不及。入世前後，我們必須按照國際經濟組織的思維方式，一切按WTO法規辦事。只有這樣，我們纔能做到處變不驚。