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龍,是中國人心中的吉祥物,也是中國文化中最受崇拜的神秘動物,能夠三棲:或潛在深淵;或行走陸地;或天空飛行,具有變化莫測,隱現無常的性格。所以,《易經》中常拿龍來象征天道變化,陰陽消長,以及人事進退的變化無常。科龍到底是條什麼龍?
作為中國家電業中的一條巨龍,科龍集團自從靈魂人物潘寧光榮退休後,近年來一直處於『不得不變』的動蕩之中,細算下來,先後有三次『變臉』:從1998年底,潘寧全身而退『大撒把』到王國端執掌帥印『遭遇激情』,科龍第一次『變臉』;2000年3月,科龍引進屈雲波、宋新宇等『空降兵』,科龍進入『尖峰時刻』,6月,高層人事震蕩,原容桂鎮鎮長徐鐵峰挺身而出,出任科龍總經理,科龍第二次『變臉』;眼下,如履薄冰的科龍又迎來了新主人格林柯爾,可謂第三次『變臉』。短短三年之內,科龍就經歷了三次巨變,驗證了一句名言:世界唯一不變的法則就是變。
科龍屢屢風雲突變的癥結究竟何在?1997年,科龍正處『飛龍在天』的輝煌時期,原科龍副總裁陳福興在《經濟日報》撰文發出警告:大企業有四大危機,一是大規模制造帶來的質量危機;二是多元化與專業化的危機;三是政府乾預的危機;四是領導人替換帶來的危機。現在看來,大企業的四大危機大多得到了驗證。這裡有一個小插曲,當時,中國第一屆名牌大會在北京中國大飯店召開,陳福興作為應邀發言的代表,在大會上發表了自己的觀點。此時,會場大門口,屈雲波組織的派力營銷代表正在支攤售賣他們的營銷系列叢書。想不到,兩年後,陳福興等退出舞臺,屈雲波等空降科龍,執掌營銷大權,科龍由此滾入『地雷陣』。
潘寧時代:從『見龍在田』到『飛龍在天』
冰凍三尺,非一日之寒。科龍的『大企業病』從何而來?看病尋因,看樹找根。2000年6月27日,徐鐵峰出任科龍總經理時,記者采訪歸來,曾寫過一篇短文《為科龍捏把汗》:與同行美的、小天鵝循序漸進的高層換班相比,科龍的高層變陣可謂是暴風驟雨。美的總裁何享健為了換掉原來的創業元老,前後花了8年時間,先是將工廠制改為事業部制,然後讓新人逐步到位。小天鵝董事長朱德坤花了4年時間,精心培養自己的『陸戰隊』,先送他們到美國學習,學成歸來,從中層乾起,然後逐步走入決策層。這種漸進式改革,雖然時間漫長,但減少了企業震蕩,降低了內耗,從而保證企業的穩健發展。
但是,王國端沒有那麼幸運,這些事本來應該由潘寧來完成,可能潘寧『心太軟』,沒有下手。結果,王國端接班後,不得不使出『殺手?』,招來『空降兵』,讓四位創業元老退出副總裁位置。魯迅說,在中國搞改革,搬一把椅子可能都要流血。因此,我們不得不為王國端捏把汗!
為什麼要為王國端捏把汗呢?我們知道,中國家電企業的第一代創業元老,大都是一言九鼎的扛鼎人物,絕對權威。王國端作為追隨潘寧16年的助手,即使能力超群,但在潘寧光芒四射的『太陽』照射下,也只能是充當『月亮』。已退居二線的小天鵝副總徐源將所有帶悲劇色彩的『二把手』總結為『月暈現象』:不能自己發光,只能借大老板的『光』,看大老板的臉色行事。當年,創業者潘寧領著一幫洗腳上田的兄弟,靠砸鐵皮起家,抓住天時、地利、人和的大好環境,經過十幾年的打拼,打理出一個世界級的制冷企業,並創造出一個很著名的理念:不熟不做。一心一意搞專業化,把專業化做到了極致。應該說,潘寧既是一個戰略家,也是一個戰術家,比如首先從質量入手,並請香港影星汪明荃做廣告,較早通過明星廣告奠定了容聲冰箱在中國消費者心目中的地位。1989年,中國經濟出現遲緩現象,許多冰箱生產廠家紛紛收縮戰線,而容聲在潘寧的率領下卻逆流而動,拼命擴大生產線。進入90年代,經濟復蘇,需求增大,別的生產企業只能乾瞪眼,乾著急,而科龍卻鉚足了勁兒生產,平步青雲,一躍成為冰箱老大,並連續多年保持這一地位。
美國諮詢專家莫裡森在《發現利潤區——戰略性企業設計為您帶來明天的利潤》中,專門對在中國市場實現價值增長的聯想與科龍做了比較分析:『科龍走的則是一條不同的道路,它對國內市場進行了細分,推行多品牌戰略。即根據不同的市場,采用不同的品牌。科龍的容聲冰箱以其低廉的價格和簡化的功能,主要瞄准尚未開發的農村和內地小城鎮市場。高檔次的科龍品牌則針對發達的沿海城市和更新換代市場。通過這種金字塔式的經營模式,以及對國內用戶的了解,使科龍電器在與國外和國內同行的競爭中處於有利
地位。』
1996年,科龍H股在香港成功上市,科龍發展進入高峰。此時,日本松下、夏普,美國惠而浦、美泰克,韓國三星、LG,德國西門子,瑞典伊萊克斯等『八國聯軍』大舉進軍中國冰箱市場,科龍的營銷前線開始吃緊。老式的組織結構和營銷模式不適應十倍速競爭的新形勢,科龍開始組建新的營銷隊伍。但新老營銷交替過程中,由於中國市場的復雜性,反而是『喝喝酒,拍拍胸』的老式營銷做出的業績更好。由於新營銷夭折,盤起來准備『革命』的辮子又放了下來……潘寧不想在自己的光環中留下陰影,於是,激流勇退,將『權力棒』交給了王國端,自己打『高爾夫』去了。
王國端時代:從『飛龍在天』到『亢龍有悔』
1998年底,王國端接班,從『大副』變成了『舵手』。此時,科龍這條大船在波濤洶湧的市場競爭中已經感到力不從心,營銷乏術又成了王國端的一塊心病。於是,病急亂求醫,一會兒吃『西藥』,找來了喝過洋墨水的羅蘭貝格諮詢公司的宋新宇,作為自己的首席戰略顧問,與小天鵝搞戰略聯盟,共建采購網站,想搭新經濟的快車,結果是起了個大早、趕了個晚集,等中國新經濟小子們拼命趕往納斯達克上市時,美國大爺說『新經濟大集散了』,作為門外漢的科龍也只能『交學費』,在國內熱鬧一把,就沒有了聲音;一會兒吃『中藥』,請來了派力營銷的屈雲波,擔當起科龍營銷的『總教頭』。書生氣十足的屈老師,一進科龍就想給科龍營銷老將們一個下馬威。在屈雲波剛剛上任20天的一次營銷會議上,屈稱:『我認為科龍現在怕的不是人心「不穩」,而是怕「太穩」……我就要「不穩」,奉勸那些想混日子的人、有問題的人趁早自覺離開我們的營銷隊伍。』屈雲波說到做到,於是大刀闊斧裁人。帶來的後遺癥是:老人走了,帶走了業務和渠道;新人來了,丈二和尚摸不著頭腦,特別是空調價格戰打響後,全國各地戰事吃緊,一些被裁的人又被招回來,以至於有人埋怨:『早知如此,何必當初。』
此時的科龍已經患了『大企業病』:頭痛治頭,腳痛醫腳,手忙腳亂,治標不治本;加上屈老師們帶來的『膏丸丹散』,卻又藥不對癥,雪上加霜,越治病越重。
管理學家認為,大企業成長,需要三個條件來支持:一是完善的內部管理制度,它是企業的免疫機制;二是發育健全的管理職能組織,它就像脊椎動物的骨架,使企業有進一步成長的基礎;三是明確的戰略,它使企業成為與別人不一樣的獨立存在,成為整個社會或市場不可或缺的存在。在這三者都不具備的情況下,企業快速成長為大企業,就會出現各種綜合癥狀:部門間相互扯皮、士氣低落、反應遲鈍、效率降低、浪費嚴重。在這期間又會出現人纔消化不良癥。一方面企業為了支持成長,會引進大量人纔,當這些人進來之後,卻又水土不服,與原有的企業文化產生衝突;另一方面,過去的老人在整個素質上雖然不符合企業發展的要求,但勞苦功高,而且多少有些人情關系。他們對於引進人纔總是消極的。面對組織機構和人員的調整,老員工消極抵抗,新員工無所適從。從戰略角度來看,人纔固然是企業發展之本,但如果企業缺乏加工和同化人纔的能力,招聘過多的人纔往往是混亂之源。
王國端的悲劇,從某種意義上說,是好心人辦了錯事,在自己沒有完全掌握企業『制空權』時,提前發動『企業革命』,過早地引進『空降兵』,開閘放水,結果大水不僅衝破了自己的防線,而且也衝垮了企業原有的『灌溉系統』。結果,自己黯然退場,沒有鮮花,沒有掌聲。科龍也隨著『空降兵』的全面介入,由『飛龍在天』的高峰滑入『亢龍有悔』的危險區間。
徐鐵峰時代:從『亢龍有 悔』到『群龍無首』
2000年6月,正是空調大戰的『尖峰時刻』。此時,科龍也正處在動蕩不定的變化之中,有人戲稱科龍已從『大企業病』轉為『阿富汗綜合癥』。此前,作為科龍最大股東的容桂鎮的鎮長徐鐵峰,曾在科龍內部會議上公開批評科龍發展速度太慢,跟不上中國經濟第一鎮的發展步伐,要求科龍發展提速。
不久,徐鐵峰親自披掛上陣,從幕後走向前臺,擔任了科龍新總裁。當地知情人士認為,徐鐵峰出任科龍新總裁,有兩方面考慮:一是容桂鎮下屬的容桂實業發展總公司是科龍第一大股東,面對科龍的人事震蕩,不能坐視不管;二是徐鐵峰作為本地人,又有政府背景,進入科龍高層,可以起到『壓艙石』的穩定作用,緩解『空降兵』與創業元老的衝突。徐鐵峰自己,也自信具有管理大型公司的經驗和能力,比如曾經一手策劃過容桂鎮幾家大企業的上市與改制,並獲得成功。
但是,做官員與做企業是兩碼事。徐鐵峰的難題是雙重的:他不僅要對科龍進行轉型,而且更要對自己進行轉型。徐鐵峰認為,高科技、多元化,是科龍未來騰飛的兩翼。科龍未來的發展方向:一是拓寬相關產業,進入小家電領域;二是發展高新技術產業,如智能家居、電子商務等行業。為此,科龍重新設計了新的CI,並在人民大會堂召開了進軍小家電的新聞發布會。但是,運作一年多,業績並不十分理想。雖然2001年科龍的中報扭虧為盈,但是業內人士分析認為,科龍電器扭虧的『救命稻草』來自於2001年上半年
上市公司向母公司容聲集團收取資金佔用費1896萬元(2000年此項收入為0),恰好相當於上半年的盈利。而科龍小家電的業績,也是『考試不及格』。
正是在此背景下,容桂鎮政府幾乎是以迅雷不及掩耳之勢完成了科龍國有資本從科龍的退出。由於科龍電器這次法人股轉讓的價格算下來每股不到2.74元,而其淨資產是每股4.17元,轉讓價比淨資產『縮水』超過34%,有業內人士認為,容桂鎮之所以抽身而退,『賤賣』股權,是因為科龍自打靈魂人物潘寧光榮退職後,科龍失去了『主心骨』,外來的和尚又念歪了經,外患內亂接連不斷,人心不穩,士氣低落,老傳統打破後,新規矩又遲遲建立不起來,作為大股東的鎮政府不得不痛下決心:有花堪折直須折,莫等無花
空折枝。
但容桂鎮鎮長劉知行卻不認為這次股權轉讓是賤賣。他認為,價格不是股權轉讓中唯一的決定因素,還要考慮到新股東能否促進科龍未來的發展。另外,這次股權轉讓後科龍還在順德的容桂,將來對當地的稅收、就業和帶動相關產業發展方面的貢獻,作為一級地方政府,容桂也要考慮在內。所以,他認為這次交易是合算的。
新的大股東——格林柯爾的副總裁劉從夢認為,格——科重組不僅僅是握手,而且還要擁抱,這是一個雙贏的開始。
同時,有業內人士認為,格林柯爾的介入,標志著徐鐵峰時代的結束。據悉,以徐鐵峰為首的8名董事會成員,已提出集體辭職。
誰能成為科龍的『亞歷山大』
眼下的科龍,如果用《易經》理論來看,正處在『見群龍無首,吉』的微妙階段。如前所述,陽剛勢極,必然變為陰柔,纔能安定;一群龍,只有不逞強爭先,不爭權奪利,纔能平等共存,同舟共濟。但是,作為企業,必須有領軍人物,否則就會由『群龍無首』的大吉大利,迅速轉為『群龍爭霸』的大災大難。
眼下,再度震蕩不定的科龍也許需要一位一劍定乾坤的『亞歷山大』式的人物來穩定軍心。
記者曾看過一則小故事:當年馬其頓國王亞歷山大遠征波斯,大軍圍困了一座城。城裡的智者給亞歷山大出了一道題:有一個十分難解的結,如果誰能解開這個難解的結,誰就是這座城堡的國王。許多人去了都久攻不下,鎩羽而歸。亞歷山大親自上陣,來啃這個難解的結,結果花了很長時間,也沒有找出頭緒。最後,亞歷山大靈機一動,一劍將這個結劈開。從此,人們將這個難解的結稱為『亞歷山大結』,亞歷山大也理直氣壯地成為了這個城堡的國王。今天的管理學家認為,亞歷山大具有打破常規、扭轉乾坤的領袖
素質。那麼,誰能成為今天科龍的『亞歷山大』呢?
據悉,格林柯爾方面已向董事會提交了新的董事名單。但願格林柯爾能力挽狂瀾,使科龍再度輝煌,龍行天下。
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