|
||||
10月1日,全球領先的互聯網設備制造商思科公司宣布:取消包括CEO錢伯斯在內的高層管理人員2001年度獎金。原因是公司未能完成經營目標。在不久前思科公布的2001財年報告中,其上市11年來首次出現了虧損。
盡管8月23日思科宣布開始大規模業務重組,但仍然難以迅速『止血』——調整消息公布後,思科股價曾一度上揚至20美元附近,但又很快回落。在10月1日的交易中,思科的股價小跌28美分,以11·90美元收盤,而在去年其股價最高為59·44美元,最低為11·04美元。
要命的是,糟糕的日子還沒有到頭,思科警告稱其新財年第一季度的銷售額還將下降5%。
毫無疑問,這是思科遭受重創的一年,作為新經濟成功的表率,思科正在遭受前所未有的質疑和考驗。
『百年一遇的洪水』
熟悉思科的人或許還記得這個故事:大約10年前,約翰·錢伯斯所在的王安公司開始由盛轉衰。一天,主管海外業務的錢伯斯被告知,他將被調管美國本土業務,但前提之一是必須主刀裁減4000名員工。錢伯斯當時的感覺是:『實在太痛苦了,簡直是要殺我。』沒過多久,他就離開了任職8年的這家公司。1996年,錢伯斯執掌思科帥印之後發誓:『絕不大規模裁員,我要使思科成為一代王朝。』這個承諾,在思科高速發展之中被保持了4年。
但躊躇滿志的錢伯斯顯然無法預料到今天的局面。在互聯網嚴冬的籠罩下,思科2001年第二財季贏利增長乏力,扣除特殊項目後的每股贏利為18美分,是思科上市11年以來的最低谷。3月,思科被迫開始了有史以來最大規模的裁員,8500名員工不得不另謀生路——這個數字佔到思科公司總人數的17%。在向員工公開道歉的同時,思科CEO錢伯思主動將自己的年薪降到1美元,以多保留幾個職位——如果加上紅利,錢伯斯去年的年薪超過130萬美元。
這還只是壞消息的開始。4月中旬,思科第三財季報告公布,較之上個財季收入下跌近20億美元,淨利潤下跌35·67億美元,是公司上市以來首次出現負增長。而在接下來的第四財季,由於衝銷了一筆高達22億美元的庫存,又直接導致該季度業績大幅下滑。
錢伯斯表示,思科正在遭遇『百年一遇的洪水』——『你要按照這個世界自己的方式去對待它,而不是按照你希望的方式。我們現在深陷一個誰也沒有料到的谷底,我相信最根本的問題是整體的經濟形勢和與之相關的資本投放。』他說。
擴張的代價
錢伯斯把思科目前的困境歸咎於全球電信市場的萎縮,但來自市場的看法是,除了大環境的原因,來自思科內部的問題也不容忽視。
在思科已經出現雪崩跡象的今年2月份,錢伯斯在接受《財富》雜志采訪時仍然堅信,思科在今後5年內將保持30%—50%的年增長率。分析家認為,這正是思科遭受重創的另一個重要原因:思科的銷售預期太過樂觀,他們忽視了一些至關重要的跡象——在思科某些業務部門銷售放緩之後,還在近乎盲目地繼續擴張。
而思科引以為榮的兩件發家利器——滾動式的收購與CEM生產方式,也成了業界質疑的標靶。
在過去的8年中,思科成功地創造出一種全新的企業發展模式:收購藝術。通過收購,思科把眾多具有技術或者產品特色的公司招至麾下,從而有效地帶動股價攀昇,同時,思科又利用股價膨脹帶來的資金,收購更多的公司。自1993年以來,思科用這種滾雪球的方式收購了70餘家公司,為自己和股東帶來了滾滾財源。據稱,在思科數百億美元的年銷售額中,有一半是由收購的公司或技術產生的。
去年,思科的收購行動達到頂點:23家企業被盡收囊中,這使得以兼容並包著稱的思科也不得不面臨『消化不良』的問題。一位思科的前任高級管理人員說,表面看思科的集成工作相當不錯,但從內部來看,情況卻恰恰相反,很多產品根本無法一起工作。例如今年早些時候,思科旗下就有好幾個部門為了相同的客戶開發非常類似的路由器產品。業內人士認為,由於思科過於依賴收購擴張,一旦市場大環境惡化,就會很快陷入困境。今年以來,思科的並購速度明顯放緩,截止今年9月底,思科僅收購了5家公司,不及去年的1/4。
另外,思科的CEM(合同生產)方式也沒有經受住市場考驗。和許多人熟悉的OEM(貼牌外包生產)不同,所謂CEM即品牌商將相關技術和工藝標准化之後,交付給CEM伙伴生產,而最終的檢測以及二次開發工作則由品牌商來完成。這樣做的好處是思科可以有效地控制采購成本、減少庫存、增強競爭力。在過去幾年的高速發展中,思科一直以『所有庫存都在路上』的生產優勢所向披靡。但事實證明,當市場出現劇烈波動的時候,這一方式帶來的卻是災難性的後果。
去年8月互聯網泡沫沸揚之際,網絡產品一度脫銷,市場發出強烈的需求信號,而思科由於關鍵部件短缺,拖延客戶訂單達38億美元之多。但當思科『不假思索』地與CEM伙伴簽訂了22·5億美元的合同時,市場需求又在一夜之間急劇萎縮,巨額庫存轉眼成為拖累,思科因此付出高昂代價。
調整更像防守
在16年的發展歷程中,思科公司曾經進行了7次重大調整。每次調整過後,它都能在不利的市場態勢中重整羽翼、亂雲飛渡。如今面對這場『百年一遇的洪水』,思科再次祭起調整大旗,以圖重現輝煌。
作為一家規模龐大的公司,思科的反應無疑是迅速的。4月初,思科尚處水深火熱之際,其首席策略官就已經在公司內部發布了名為『Breakaway』(突破)的調整方案。該方案的核心思想是:通過擴大業務覆蓋面以及建立更為牢固的客戶生態鏈,規避市場風險。4個月後,這個戰略擴展成了一次公司整體結構的重大調整。企業、電信和商用三大事業部被撤銷,接入、集成、互聯網交換與服務、以太網接入、網絡管理服務、核心路由等11個技術部門成立。全部調整將在四年時間內完成。
思科認為,新的結構有兩大優勢:減少不必要的產品和資源重疊;增進企業反應靈敏度。通過重組,思科希望能達到既定的30%—50%的增長率。
這是思科4年來最大的一次內部變革。上一次調整在1997年初。當時,思科圍繞三大事業部組織公司結構,並抓住兩個新興的市場機會:電信服務商開始移植IP服務;中小企業應用IP產品通過分銷渠道采購。事實證明,思科的那次調整是卓有成效的。在隨後的幾年中,思科業務取得顯著增長,從1997財年的64億美元收入增長到223億美元,並一舉成為公認的互聯網經濟的領跑者。
顯而易見,與1997年相比,思科的此次調整更像是迫於形勢的防守,而非出擊。分析家們認為,此次重組雖然有助於思科走出低谷,但很難令其重現昔日風采。這種觀點在思科最近1個多月的股價走勢中得到了印證。
拓展『中國籃子』
要恢復投資人的信心的確不是一件容易的事情。對此,思科除了調整公司結構之外,采取另一項重要策略就是把業務向亞太地區傾斜。
思科『Breakaway』戰略的一個重要思想即:不要把所有的雞蛋放在一個籃子裡。要實現這一目的,思科眼下要做的就是拓展亞太、尤其是中國這個『籃子』。
思科副總裁裡克·傑斯蒂斯在今年5月的一次接受采訪中表示,為了增加營收,思科將把主要精力放到利潤更高的業務中去,其中包括大力拓展中國市場。他說:『作為目前全球發展速度最快的電信市場之一,中國市場已成為思科的一個主要組成部分。現在,整個亞太地區佔思科全球營收的10%,思科在未來幾年之內將把這個數字上昇到60%。』
傑斯蒂斯的這種表述,一半是因為形勢所迫。佔思科最大業務量的歐美市場目前處於低迷狀態——這直接導致了思科2001財年的雪崩,並且還看不到復蘇的跡象。因而下注新興的亞太市場不失為走出低谷的良策。
另一半則是因為中國市場的不俗表現。去年,中國大陸電信市場為思科創造了5億美元的收入,而2001年,中國思科的銷售額翻了一番。目前,中國已經成為思科亞太區業務增長最快的市場。
另外,即將加入WTO、電信建設高速發展等利好消息都使得中國市場值得預期。思科(中國)公司副總裁林正剛表示,新財年思科在中國大陸的銷售額將增長50%到60%,這還是較為保守的估計。
目前,思科在中國的收入僅佔其全球總銷售額的5%強,位居美國、英國和日本市場之後。但思科中國區總裁杜家濱表示,思科將加大中國市場的投資力度,力爭在未來3—5年內使這裡成為僅次於美國的第二大市場。