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2001年7月份,海峽兩岸長跑支持北京申奧活動中,家樂福以贊助商的身份出現在海峽兩岸各大中城市中。據家樂福中國總部透露,這是自家樂福進入中國市場以來,首次以全國27個店共同參與的形式推動一項活動;另有消息透露,另一家零售巨頭沃爾瑪將很快進入北京,地址會在被改建的西直門立交橋附近,更有消息表明沃爾瑪的選址將會在北高粱橋和索家墳一帶,這是繼昆明、大連店開業後,沃爾瑪又一次走出珠江三角洲。
從兩家企業在公眾視野中亮相的方式就不難發現,沃爾瑪和家樂福今年在中國的發展都似乎有了不小的轉變:沃爾瑪向沿海有潛力的新興城市和地區商業中心滲透的趨勢加快;而家樂福則把夯實基礎、鞏固全面進入中國市場的成果,同時改變公眾形象,作為今年工作的重點。在進入中國市場5年後,兩家最大的外商零售企業在中國的發展區域終於出現重疊。
交鋒從2001年開始
1995年家樂福進入中國內地後,采取的是遍地開店、分店采購的戰略模式,因此當時來不及組織統一的管理和采購系統。在把中國總部移到上海後,家樂福便著手做一些大的調整。家樂福的負責人表示,對家樂福來說,統一管理的內容包括:發展、市場、IT系統、采購部門、人力資源培訓以及有關財務、法律、公關等諸多方面。
而恰在此時,由於涉嫌非正當途徑進入中國市場,在向中國政府道歉之後,家樂福開店的速度不得不放慢。和進入中國頭兩年所做的調整不同的是,通過一些公益活動提高家樂福在中國消費者和管理者中的形象,是家樂福必須考慮的事情。此外,如何把近30個店捏成整體,更好地發揮連鎖作用,對家樂福來說更加重要。家樂福很清楚,自己雖然是目前中國外資零售企業中的老大,但優勢並不明顯,因為沃爾瑪今年以來的快速發展,可能隨時會動搖家樂福在中國的地位。由此,就不難理解家樂福去年底以來發生的變化。
當然,沃爾瑪目前的快速發展態勢,也是沃爾瑪過去幾年在中國的發展脈絡下的必然結果。回溯這幾年沃爾瑪的人纔發展戰略,我們或許能更清楚地看到這一點。
沃爾瑪中國公司的副總裁李成傑曾表示,沃爾瑪1996年進入中國市場後非常強調管理人員的本地化改造,『沃爾瑪進入中國的這幾年中,我們大部分時間是花在考察市場方面以及培訓以後在中國發展的管理班底。』
沃爾瑪堅信,企業成功和發展必須是以人為本。因此沃爾瑪進入中國內地後,除了比較注重商品補給方面做好工作外,盡快提高當地公司管理班子的水平也是工作重點。有了前面幾年的鋪墊,從2001年開始,沃爾瑪的發展速度加快便不足為奇。再加上中國即將在2001年11月『入世』和北京申辦奧運的成功,未來中國的商業環境無疑將更加開放。因此,在沃爾瑪看來,擴張市場的時機已經成熟,這個時候沃爾瑪到其它地方開店,也已經有足夠的人纔去管理。走出珠江三角洲,加快在中國布點的速度和范圍,無疑是沃爾瑪中國公司今後工作的重點。
如果說,家樂福的整合資源,是為了在鞏固現有成果的基礎上以求更大發展,那麼沃爾瑪快速發展,就是在5年的經驗摸索後的爆發。雙方調整之後,隨著經營范圍的重疊,交鋒將不可避免。
2001年兩家企業出現這樣的變化,看來並非巧合。進一步探究這種變化背後的真實原因,我們不妨從兩家零售巨頭進入中國內地市場的90年代中期開始。
各有所圖的進入策略
1995年進入中國市場後,家樂福便短時間在北京、上海和深圳三地開設大超市,很明顯,家樂福一開始便采取多點進入的策略,攻勢咄咄逼人。之後家樂福用兩年的時間完成了內地市場的導入和調整,包括對涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調整完成後,從1997年開始,家樂福迅速在中國的大城市鋪開攤子,在15個城市開設了27家店鋪,速度驚人。家樂福在短時間內遍地開花。
沃爾瑪則於1996年首先從深圳進入中國市場,之後沃爾瑪小心翼翼地在深圳適應當地市場。5年時間沃爾瑪在深圳、福州和大連等地發展了12家店鋪。2001年前,沃爾瑪僅發展8家店鋪,和家樂福相比,沃爾瑪在中國的發展速度顯然要慢許多。沃爾瑪一貫的看法是,開店速度固然重要,但維護公司品牌在中國的形象至關重要。『所以我們在中國發展的同時,要確保每家店都維護我們的形象,我們希望每一個客戶進入我們的店後都能很滿意地走出去,也就是說我們並不在乎店的數目發展有多快,我們希望每一家店鋪都很成功,能給我們消費者很好的服務,給我們的股東很好的回報。』沃爾瑪的李成傑表示。
對於兩家公司進入中國市場的不同策略,羅蘭·貝格上海公司的總經理許健指出:家樂福那種多點進入、全國鋪開的策略,市場覆蓋速度非常快,通常具有先入為主的優勢。但總體上講,這種戰略的風險要大一些,企業管理和物流的成本更大,而企業實現協同效應的時間相應要更長;沃爾瑪采用深圳單點進入,然後全國鋪開的方式,是一種適應當地環境後的發展模式,這樣風險更低,但發展的速度慢。
因此,從進入中國內地市場後的發展戰略看,家樂福和沃爾瑪公司是完全不同的,但哪種方法更好,似乎也說不清。應該說這兩種方法和兩家企業的特點是符合的,家樂福有很強的國際市場開拓能力,沃爾瑪更注重進入每個區域的店鋪能夠成功。但是,隨著對中國市場的了解,兩家企業都開始考慮調整發展戰略。
從各自為戰到短兵相接
目前,兩家企業除在深圳等少數幾個城市之外,沃爾瑪和家樂福分別在中國不同的區域發展。但是隨著沃爾瑪進入北京和其它一些家樂福早已經進入的城市,兩家企業之間的互相較勁將逐步開始。
家樂福已經明確表示,在中國市場,有30多個城市都是家樂福考慮的目標。家樂福在中國發展的目標遠沒停止。僅在一個月以前,家樂福就宣布,家樂福廣州萬國廣場店近期肯定會開張。隨著就違規開店一事和中央政府達成諒解,可以預計,家樂福的下一輪擴張很快就會開始。
沃爾瑪2001年在中國新開了4家店,已經完成其今年在中國預定發展目標的一半。為實現在中國的快速擴張,沃爾瑪是否會采用收購的方式呢?
沃爾瑪認為中國不像德國、英國、墨西哥、加拿大這些商業已經很發達的國家,這些國家的政府對零售發展有很嚴格的限制,收購可能是一種比較好的發展途徑。對於像中國這樣的商業還在快速發展的國家收購並非最佳途徑。
沃爾瑪雖然已經在東北和珠江三角洲布點,但卻一直未涉足華東地區。而事實上,華東作為中國最富裕的地區之一,很早就吸引了大量外資零售企業進入,競爭殘酷。目前,光上海就有40家以上超過1萬平方米的大賣場。
沃爾瑪在考慮布點的時候一貫做法就是制定一套完整的計劃,沃爾瑪一直強調,如果在准備不充分的情況下匆忙開店,企業在商品補給方面、管理方面、培訓方面、後勤支持方面都會有很高的成本。可以肯定,沃爾瑪一旦准備工作就緒,將很快到東北、華北發展。
雖然兩家公司在同一個城市競爭的場面並不多見,但在可以預見的未來,隨著雙方在中國跑馬圈地速度的加快,雙方將不斷出現短兵相接的局面。
未來實力對比 中國市場是關鍵
目前在世界范圍,中國是沃爾瑪和家樂福經營范圍重疊很少的地區之一。鑒於國際上普遍認為中國將以接受兩位數的增長速度持續發展幾十年,兩家企業未來在中國市場的發展如何,可能會直接決定兩家企業的實力對比。
事實上,家樂福首席執行官Daniel Bernard就明確提出,家樂福要在2010年在全球零售市場上取代沃爾瑪,成為全球第一大零售商。
但是家樂福也很清楚,想超越沃爾瑪並不是一件容易的事情,因為近10年來,沃爾瑪的規模一直在迅速增長,並已經成為全球500強的第二位。2000年沃爾瑪的規模是家樂福的3倍多。究竟是什麼讓家樂福對自己的未來如此自信呢?
對於沃爾瑪在經營上的優勢,家樂福十分清楚。沃爾瑪最主要的優勢在於成本控制;同時,通過其全球網絡,沃爾瑪可以在1小時內對全球4000多家分店進行盤點,實現實時監控。沃爾瑪配送中心運用的交叉作業和電子數據交換系統,補貨時間僅為兩天,低於美國同行的5天的平均水平。此外,沃爾瑪作為一家信息系統極度發達的公司,創新也是沃爾瑪快速發展的法寶。沃爾瑪最早在美國發展的是傳統的美式折扣店,到後來就發展出會員式倉儲店,以及購物廣場、街區市場(Neighborhood Market)。沃爾瑪通過不斷探索新零售模式,以適應消費者不斷變化的需求。
盡管家樂福獨特的店長權限體制和應對競爭對手的速度和靈活性,一度被業內專家認為是家樂福經營上的一大法寶,但分析人士認為,海外拓展可能纔是家樂福實現趕超沃爾瑪的最好機會。
目前,家樂福國際化的程度領先於沃爾瑪,並在大部分有潛力的新興消費市場中佔主導地位。這得益於法國70年代對本土開設大型超市的嚴格限制,那時家樂福被迫向海外發展,家樂福也因此積累了豐富的國際經驗。
這一點可能正是沃爾瑪的弱勢所在,由於美國市場的巨大,沃爾瑪直到90年代纔開始進軍國際市場,海外開拓經驗顯然比家樂福更遜一籌。而且沃爾瑪在美國最初從小城鎮起步,直到今天,沃爾瑪在美國的消費者也不是以大城市居民為主。而家樂福最早起步於大城市,對城市消費群的把握力很強。
因此,家樂福要想超過沃爾瑪,除完善自己的全球信息系統、發揮自己在經營上的優勢外,海外市場的運作將是關鍵,1999年法國的家樂福通過並購普拉馬德斯,使自身從世界零售企業第六位躍昇到第二位,並在當年實現銷售額519億歐元,增長高達60.4%,此外家樂福還在2000年初制定了以收購為主的北美擴張計劃,希望再次進入沃爾瑪的老家美國。但是沃爾瑪1999年也通過收購英國阿斯達超市,進入英國市場並於當年實現銷售額1627億歐元,增幅為25.3%。家樂福能否在10年內超過沃爾瑪,可以說,最主要是看雙方的海外戰略進展情況。
家樂福能否趕超沃爾瑪,恐怕要到10年後纔能見分曉了。
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