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京東經歷了四次業務戰略轉型:從線下到線上,從使用第三方物流到自建物流,從專注3C品類到全品類擴張,從自營到上線第三方開放平臺。現在京東開始第五次轉型,即優化完善供應鏈,實現全面擴張和整體昇級,打造一個全新的綜合型電商帝國。
劉強東一直以亞馬遜為標杆來發展京東商城,盡管他在追趕亞馬遜的全品類、強大物流倉儲等,但很多人還是說看不出京東商城像亞馬遜。資深互聯網分析人士謝文認為,亞馬遜和京東最大的差別:『前者是個互聯網公司在做賣東西的生意,後者是賣東西的生意在利用互聯網。』是是非非,見仁見智。
九年虧損與持續擴張
京東終於在2013年前三個季度實現了微利。2013年12月,游學歸來兼6個月減了36斤體重的劉強東表示,大型b2c迎來了真正意義上的不虧損,而且他們在2013年整體完成了全年戰略規劃—交易額已經超過1000億元大關。盡管有人對2013年京東的突然大幅扭虧頗有微辭,也有人說是為了IPO給投資人一件好看的『外衣』。但無論如何,2013年實現盈利具有裡程碑的意義,而且的的確確來之不易。
1998年,劉強東只用不到2萬元在中關村(000931)租了一個櫃臺,成立京東公司,由此走上了創業之路。2004年,『非典』剛過,中國電子商務尚處萌芽時期,劉強東毅然關掉盈利的12家線下實體門店,徹底轉型做電商,當年銷售額僅1000萬元。經過9年發展,至2012年銷售額達733億元,銷售額年復合增速為204%,其高成長性顯而易見。
建立一個規模幾百億元的企業,很多中國企業家都能做到這一點,但是恐怕很難有第二位可以堅持9年不盈利卻依然能讓企業繼續保持高速增長。
劉強東說:『你把你的生命投入,可碰到的坎坷真的很多,你會感覺生命在被摧毀。所以大部分人創業中途放棄是可以理解的。但是,成功創業者和失敗創業者的差別就在於堅持。』
劉強東信奉『用今天的虧損換來明天別人無法超越的優勢』,可現實是成年累月的虧損一直是由投資者墊底扛著。商業的本質就是追逐盈利,投資者能耐著性子陪劉強東賠了這些年大把大把的鈔票,單這種現象就極為罕見。說到底歸因於投資者喜歡和信任劉強東。源於此,2012年京東商城與蘇寧大打價格戰的時候,每天虧損高達2億元,股東們依然堅定地信任劉強東並繼續充當劉強東的堅強後盾。創業者與投資者、快速做大規模與早日實現盈利,如何處理這種關系實屬不易。從結果來看,目前京東商城還沒到生死攸關的程度。
高調破局與低調布局
劉強東近年來一直在同時部署內外兩大戰場。
一個戰場是針對競爭對手。破壞已有規則,推翻現有秩序,挑戰競爭對手,不擇手段打擊,劉強東被視為『另類』、『破壞性入侵者』。打破常規、打破格局,纔能贏取機會和增強優勢。與傳統零售巨頭國美、蘇寧大打價格戰;涉足范圍由3C拓展到包括圖書、服裝在內的多種業務再到全品類,狠狠阻擊當當網和易迅網等電商同行;上線第三方開放平臺,向淘寶天貓直接挑戰。劉強東的破局既准狠又高調,成效是明顯的,而且劉強東還曾放出豪言『京東商城的競爭對手還沒有及格』。
另一個戰場則是業務建設和商業模式轉型優化。這一戰場則略顯隱蔽、低調。劉強東認為,電子商務發展的核心體系就是供應—效率—成本,京東通過打造強大的供應鏈體系,以成本領先策略來形成規模,同時京東對物流、倉儲的大幅投資,將在五年後見到巨大的收益。
學習亞馬遜,劉強東傾力構建一個叫『亞洲一號』的現代化倉庫,這個倉庫『有鳥巢的八倍那麼大』。按照劉強東的規劃,京東要在五年時間內投資百億資金來建設自有倉儲物流體系。
在平臺建設方面,2013年京東主辦的開放平臺供應商大會,在獨立電商行業再次掀起了不小的波瀾。根據京東的規劃,到2016年合計實現總交易額達1100億元,倉儲物流開放平臺業務將佔半壁江山。
更進一步,劉強東把第三方開放平臺置於重要的戰略高度,有利於提高京東的交易總額,提高電商運營盈利能力。
在金融方面,劉強東在平臺合作伙伴大會上表示,京東已經成立金融集團,未來將向POP開放平臺開放。按照劉強東的規劃,未來互聯網金融業務將成為京東新的增長點,配合開放平臺一起,打造完整的京東生態。
志向高遠與強練軟功
復盤京東的發展歷程,它前後經歷了四次業務戰略轉型:從線下到線上,從使用第三方物流到自建物流,從專注3C品類到全品類擴張,從自營到上線第三方開放平臺。現在是第五次轉型,即優化完善供應鏈,實現全面擴張整體昇級,昇級後就是另一個全新的綜合型電商帝國。
目前在中國專業電商中,能形成規模的大致有兩類模式:第一類是以淘寶天貓為代表的網上市場模式(類似於傳統百貨商場裡的『租賃+分成』方式);第二類是以京東商城為代表的供應鏈模式。事實證明,淘寶天貓模式盡管規模極大,卻效率較低。供應鏈模式很先進有未來,但構建難度很大、周期漫長。
劉強東正在構建京東帝國不同尋常的商業模式和盈利能力,當馬雲辭去阿裡巴巴集團CEO一職,並將主要精力投向互聯網金融時,劉強東駕馭的京東商城『越野車』,便成為最有可能抗衡阿裡巴巴的中國最大電商體。他相信,十年後京東商城會成為中國最大的零售集團,這應該就是劉強東的理想。
時至今日,劉強東無疑是個極具特色的成功創業者,但隨著京東商城一步步做大做強,他是否還能順應企業發展實現自我角色轉換,還是個很糾結的事情。劉強東的一位老朋友說,對權力和控制欲的迷戀源於他內心充滿糾結,沒有安全感,源於他初始時開飯館被騙的經歷等。劉強東有戶外越野的愛好,曾用兩個月穿越沙漠,卻始終不肯把方向盤交給別人,他認為交出就意味著放棄。
近十年來,隨著京東規模越來越大,劉強東在管理和文化上的缺陷或不足也逐漸顯現。他對內早已樹立起了威嚴和強權,卻缺乏科學合理的管理體系和行之有效的的管理方法,在攬權和放權之間糾結、在控制和失控之間困頓,這將成為他的新一輪挑戰。
松下幸之助有一段精彩的話:當我的員工100名時,我要站在員工的最前面,指揮部屬工作;當員工增加到1000名時,我必須站在員工中間,懇求員工鼎力相助;當員工達到10000名時,我只要站在員工後面,心存感激即可。這段話的意思是說企業發展的不同階段,企業家要有不同的角色定位。但願劉強東能順利完成企業家自身的轉型昇級。