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『企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度』,這是60多歲的海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏,在當下互聯網狂飆突進時代提出的先鋒觀點,『平臺經濟、交互價值、員工創客、用戶個性化,互聯網時代硬件軟件化,網器淘汰電器』等等,一系列新經濟詞匯已經錄入到海爾的2014新辭典。
2014年3月9日,張瑞敏在中科院中關村園區進行一場別開生面的演講,在這場演講中,張瑞敏提到了互聯網對於所有企業戰略思維的顛覆,以及戰略改變之後企業組織應該如何進行顛覆性的演化,並談到了海爾在移動互聯網時代探索的目標。
互聯網對企業戰略思維的顛覆
『如果沒有改革開放,就沒有海爾的今天,但是海爾也不可能每次都能踏准時代的節拍,而且一旦踏不准,就可能萬劫不復。』張瑞敏這樣評價企業對於時代脈博把握的重要性。
張瑞敏指出,『傳統時代的企業戰略導向正如偉大的企業史學家、戰略管理領域的奠基者之一錢德勒所描述的是「規模經濟」和「范圍經濟」,前者是企業做得越來越大,後者則是企業多元化,或者相關多元化,錢德勒說的是相關多元化。』
『但是,到了互聯網時代,一切都發生了變化,正如現代管理學之父德魯克所說的,互聯網給世界帶來最大的影響就是「零距離」,規模經濟和范圍經濟變成了平臺經濟,信息不對稱變成信息對稱,原來信息的主動權掌握在企業手裡,現在到了用戶手裡,交互變得很重要。』
『區別於過去封閉的經濟模式,平臺經濟的核心就是開放,平臺的邏輯是一個自演化的生態系統。所謂平臺的框架,就是可以快速配置資源的生態圈。企業由原來做大做強變成做平臺,誰的平臺做得最大誰就最強。』張瑞敏說。
早在2005年,海爾就提出『人單合一』的概念,『人』即為員工,『單』即是用戶需求。『人單合一』即讓員工與用戶融為一體。而『雙贏』則體現為員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。用了9年時間,海爾在『人單合一雙贏』模式的探索上取得了較大的進展。
事實上,張瑞敏的這一思想,源自德魯克的演講,德魯克在很多演講中提到企業應該自問的幾個問題,即你的用戶是誰?你為用戶創造的價值是什麼?你為用戶創造價值的同時你獲得的價值是什麼?你的用戶戰略與企業戰略有哪些協同?
在這些問題的基礎上,張瑞敏以改革家和實業家的身份,對此做了進一步延伸,他考慮的是企業的差異化戰略到底是什麼?企業的財務人員,雖然不直接面對用戶,但必須要為用戶創造價值。而這,也就是海爾踐行的『人單合一』的精髓,即所有員工都要為用戶創造價值,也就是所謂的交互平臺。
這一計劃的實施,讓海爾獲得了前所未有的動力,以阿裡和海爾進行合作為例,海爾在配送中強調,所有給客戶的送貨,必須按時送達,如果沒有,用戶就不用付錢,這也構成了海爾在互聯網時代的配送優勢。
張瑞敏坦言,『至今為止,我們配送了幾十萬個訂單,被罰的有80多個,雖然處罰量不大,但對平臺體系起了非常大的作用。』
除了『人單合一』,在張瑞敏的規劃和設計下,海爾引入了一個叫『戰略損益表』的具體工具。
『一個企業不管大小都有三張表,資產負債表、現金流量表、損益表,損益表,最上邊是銷售收入,減去成本、費用,下面就是利潤。我們的戰略損益表,不僅僅體現收入減成本的問題,更要體現收入高低的原因。』張瑞敏解釋說。
『這些原因可以概括為四個方面,一是戰略交互,與用戶之間要進行交流;二是人力資源,即用什麼樣的人力資源保障戰略;三是預實零差,預算定了之後內部應該是零差距;第四個就是閉環優化,以前企業開工資是根據職務,現在你為用戶創造多少價值你就可以拿多少。』
張瑞敏將這個戰略損益表稱為『ZEUS』(宙斯)的戰略損益表,顯然,這是海爾在互聯網環境下新的探索。
除此之外,張瑞敏認識到,互聯網時代,對企業的價值評估方式正在發生巨大的變化,『互聯網時代,我們對企業的評價方式用『兩維點陣』來表示,橫軸代表企業價值,縱軸代表網絡價值。過去我們出售企業,通常主要參考企業的財務報表來估值。但現在更重要的是企業的網絡價值,以及如何將提昇企業價值變成提昇網絡價值。』張瑞敏說。
戰略改變之後企業組織的顛覆性演化
錢德勒說過,所有企業的成長都有兩個變量,一個是企業戰略,一個是組織戰略。
張瑞敏很形象地將其比喻為頭和身體的關系,『戰略制定後,組織結構要從屬於戰略。如果說戰略是頭的話,組織結構就是身體,當頭轉向戰略方向的時候,如果身體沒有轉,這個問題就很嚴重。說明企業還沒有真正轉過去。』
不過,在互聯網時代,戰略與組織結構的關系也正迎來挑戰,在張瑞敏一次海外演講結束後,明尼蘇達大學教授對從屬戰略提出了質疑,他表示,『在企業外部管理穩定的情況下,應該是戰略決定組織結構,但在一個動蕩的年代,組織結構決定戰略,組織結構一定要衝垮,一定重來。』
這一質疑推動了張瑞敏在這一問題上的進一步探索,張瑞敏提出,『企業如果沒有清晰的戰略,組織結構衝垮後,你仍然不知道怎麼辦,所以戰略與組織結構仍然是從屬關系。』
事實上,在海爾,張瑞敏就推行了一套別的企業很難模仿的組織創新,進而也形成了海爾差異化的競爭策略。
在張瑞敏看來,『七八十年來,企業組織結構的演化,一直就是一個正三角的組織,但在互聯網經濟的時代,企業不應該只是內部平衡,應該建立平臺,與外部聯接起來。』
由此,基於互聯網經濟面向用戶需求,用戶掌握信息主動權的特點,張瑞敏在海爾開始推行『倒三角』的組織結構,即員工在最上面,領導在最下面。
『企業原來是高層、中層、基層的架構,這種正三角具有天然的穩定性,但正因為太穩定了,外界變化感覺不出來,導致了很多大企業病。變成倒三角形後,這個結構要想穩定必須要轉,即員工感受到市場變化後,會要求下面中高、高層提供資源,來滿足市場變化的需求。』張瑞敏解釋說。
但是,對於這一模式,IBM前CEO郭士納提出了他的意見,『我在IBM時也想過這麼做,但沒敢,怕做了會大亂。』
郭士納所說的問題的關鍵在於,上面的員工如果感受到市場的變化,要求提供資源,後臺如果資源提供不上,企業就會大亂。即便如此,張瑞敏還是推行了這一倒三角形的組織架構,因為在他看來,如果戰略思維轉變了,組織架構不隨之改變,相當於戰略就沒有得到執行。
結果是海爾七萬人,2000自主經營體,搖身轉變成另外一個形態的組織,所有『官員』重新競聘上崗,員工可以選官,薪水高低完全取決於服務用戶的水平。『當人們在討論平衡計分卡如何充分的放權、授權時,其實還是傳統經濟的思維,因為授權、放權,權利還在上面手裡,只是給你一部分權,而現在我們這個機制,權利就在你手裡。』張瑞敏說。
『以前企業內部的部門都是以自我為中心,以我的利益最大化為目標,誰給我最便宜我就用誰的,誰給折扣大我就給誰,跨國巨頭把全世界供應商利潤壓到最低,這不是一個雙贏的概念,所以我們強調打造一個平臺,這個平臺上,除了企業內部的研發、制造、銷售要利益共享之外,還要引入外部的供應商,實現利益上的最大協同,說白了,就是做成生態圈,讓資源不斷優化。』
在張瑞敏看來,企業可以與其他組織建立一個相互進化的生態圈,這個生態圈,具有『三生』的特征,一是共生,所有人都可以分享到生長的利益;二是互生,即大家互相依賴,共同成長;三是重生,可以再去產生一個新的生態圈,這個意義更大一點。