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在2012年11月,小米收購了王川創立的多看公司,王川正式成為小米第八位聯合創始人。他管理的小米盒子和小米電視業務,這是和小米手機、小米路由器並列的三大產品線之一,並將在2014年成為市場多方勢力的重要戰爭。
王川和公司其他聯合創始人的背景不同。其他聯合創始人中,除了劉德北京科技大學工業設計系主任的出身,各個都來自大公司。多看是家創業公司,王川之前創立的雷石科技盡管佔據了KTV點歌系統近半的市場份額,也同樣規模不大,但他卻是小米最早的投資人,兩家公司合並也是雷軍辛辛苦苦談了一年,談到王川『覺得不好意思了』纔完成的事。
『我和雷軍認識很多年。公司創立時都相互投資,他投了多看,我投了小米,不是因為缺錢,就是個態度,彼此相互參與。』
王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米『飢餓營銷』的始作俑者,是小米MIUI系統『每周迭代』的倡導者。
他如何參與公司內部管理?又是怎樣看待小米的成長?
小米如此短的時間達到今天的輝煌,是當年創業的那批人包括雷軍也沒有想到的,甚至雷軍當年也沒辦法就小米如何賺錢給出一個有信服力的答案。作為小米的投資人,王川經歷過那個階段。他毫不客氣的『揭發』雷軍,說他『到底也沒有回答清楚這件事。』
『小公司,剛開始創業,即使是雷軍有名氣,來的每個人也都抱著懷疑態度,每個人坐下都會問這個問題,小米到底要怎麼賺錢?我也到底沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結,我從裡面挑兩個最靠譜的。』
這兩個答案如下,它們看上去,只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是『不講道理』型。他會問對方一個問題:我有錢還是你有錢?如果是我有錢,是不是我比你更知道怎麼賺錢?所以你別操心,聽我的就好了;第二種答案是『最差結果』型:我們做東西的出發點是要對用戶有價值的。如果這個產品做出來,最後也賺不到什麼錢。那我們能不能對用戶說,麻煩大家,我們真活不下去了,能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡,我想我們還是能募到錢的。
『說到底,相比商業模式,小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。』王川說,這是區別於一般公司創業目標的。
王川棄商業模式而不談,也是受了雷軍的啟發。2007年,二人有次出去爬山時,雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb,問他有沒有興趣。王川自己聽了半天,好像也沒聽明白。他問了一句標准的『投資人話語』:公司到底怎麼賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了兩年,UCWeb的營收超過2億時,二人再次談起這件事,雷軍說:我那時也真不知道,但是趨勢就在那裡。這件事就像我們去滑雪,我知道坡肯定能下,但是具體怎麼下只有到了那裡纔知道。
這件事情一直影響著王川,包括他後來的再次創業多看,『我做多看,就想著做老百姓需要的東西,至於發展成什麼樣子,我沒想過,這是老天纔知道的事。我和投資人談,先說的第一句話就是,不要問我怎麼賺錢。』
2009年,王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法:『錢這東西,生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好,讓中國人多讀點好書,不是積德嗎?』雷軍沒說二話,只問他200萬夠不夠。『我說太夠了,我做第一家公司是從5萬開始乾的。200萬怎麼不夠?那時就想最壞能怎麼樣,賠光了唄,還能怎麼樣,完全沒去想怎麼賺錢。』
就只是抱著給自己做產品的想法,多看閱讀卻最終引起了一個人的注意。時任富士康IGDBG(Innovation Green Digital Business Group新綠數事業群)總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜代工kindle。『你沒法不注意,我周圍有人把kindle原來的系統刷成中文以後,感覺好像比原版系統更流暢,更好用。我覺得這很了不起,很好奇是什麼人在做這樣的事。』謝冠宏派人在國內找到了正在做多看的王川,二人從此結識。『是個有理想的人在做事。』謝冠宏評價王川,二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣,這是後話。
多看後來和愛國者共同發布了電子書百看,但電子書市場隨著ipad衝擊並沒有擴大規模,多看隨後放棄電子書設備方向,轉移到機頂盒。
這些過程裡,王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態就是,兩個人實際都是有過商業上的成功,然後『退了休的人』。『就像那些老乾部,退休了乾的都是自己想乾的事兒,所以我再做的事情都是追隨內心,不為投資人或其他人的希望活著。』王川說。