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將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億(2012年整個集團收入約1600億元)的家電巨頭,張瑞敏堪稱“中國制造第一人”。
現在互聯網時代,張瑞敏期許為“隱形巨人”,這是與阿裡集團的馬雲、騰訊馬化騰、百度李彥宏這些“顯形”的網絡巨子對比的提法。互聯網、移動互聯網的浪潮浩浩蕩蕩,席卷了所有產業。作為家電業龍頭的海爾,也沒能幸免。“這幾年我關注得最多的就是互聯網。”張瑞敏對《21世紀經濟報道》記者說。
12月9日,阿裡集團宣布對海爾旗團旗下海爾電器(HK:01169)進行總額為28.22億元港幣的投資。有人認為海爾將放棄制造業,向服務業尤其是現代物流服務業轉型。
張瑞敏認為,這是外界的一種誤讀:海爾不是放棄制造業,而是換一種思維,用“互聯網思維”做制造業。
互聯網思維而非互聯網工具,這是張瑞敏與傳統制造業大佬的最大不同之處。他甚至也迥異於其合作伙伴馬雲,馬雲強調“互聯網工具”,認為傳統行業觸網的最佳模式是諸如淘寶、天貓合作,利用電商渠道以及網絡營銷即可。
張瑞敏的這一提法與小米科技的雷軍類似,只是兩者賦予的內涵略有差別,雷軍強調生態鏈打造,張瑞敏則強調制造業的管理。
張瑞敏的“互聯網思維”包含兩個層面:一是並行生產,即消費者、品牌商、工廠、渠道、上游供應商利用互聯網技術全流程參與;二是經營用戶而非經營產品,傳統制造業的模式是以產品為中心,未來制造業需要通過自己的產品找到用戶,與用戶互動,了解用戶的需求,然後確定新品開發,周而復始。
從家電制造企業到一家具有互聯網思維的企業,海爾正在張瑞敏的領導下進行一場互聯網時代的大遷徙。
海爾集團旗下兩家上市公司,青島海爾(SH:600690)主營家電制造業,負責在新型制造業方面的探索;海爾電器(HK:01169),主業渠道,即日日順物流,負責新型物流的探索。攜手馬雲,張瑞敏意在探索“實網+虛網”的無縫O2O融合,打造O2O時代離用戶最近的互聯網入口。
除了制造業的“互聯網思維”,張瑞敏領導下的海爾還在嘗試無燈工廠(無人工廠)、虛擬制造、3D打印等制造業的前尚技術。目前,海爾集團已經在沈陽等地試建無燈工廠,未來會投入洗衣機等產品的生產。
互聯網時代,制造業前景不被看好,張瑞敏卻認為這是制造業最好的時代,互聯網對於任何產品來說,將超過電的意義:電發明後,保存食物的櫃子變成冰箱,後來大部分裝備都變成電器;互聯網之後,大部分裝備都將變成網器。
張瑞敏是讀書最多的中國企業家之一,每年精讀圖書近百本。上一次采訪,他向記者推薦了《FaceBook效應》,這一次則推薦了《當下的衝擊》。
自組織企業
記者:在互聯網的衝擊下,企業會變成什麼樣子?
張瑞敏:傳統企業跟傳統媒體一樣,要改造成一個適應互聯網的機制非常困難。互聯網的衝擊不止是電商、互聯網營銷等,它還將帶來非常深層次的衝擊。我覺得衝擊到最後,整個社會都會變成自組織(自動生成組織)。
記者:在自組織的形式下,CEO的任務是什麼?還有存在的必要嗎?
張瑞敏:一是主觀能動性。下級的任務不是上級下達的,是個人主動創造、能動爭取的。能夠爭取的原因是給用戶創造了價值,由CEO來判斷“用戶價值”。判斷用戶價值是我需要做的,當然現在我還沒有做到。
我們希望就是自組織是自己冒出來的。某個人發現一個機會,有幾個人志同道合,大家一起來做。海爾是一個平臺,一個自然環境的生態,土壤很肥沃,水草很豐美。CEO不保證一定冒出什麼樹來,但CEO要保證條件好。
海爾以前搞自主經營體,現在搞利益共同體,就是某種意義上的自組織。但有不足,即不是自然生長,大多是有規劃的。先實驗,培養這種意義。最終達到四個字,即“生生不已”,可能有些樹會死掉,但總會有些樹會新冒出來。不管是死亡還是新生都要看市場,市場要是沒了,那您就不應該存在。
記者:你提到的管理無領導,就是這個意思?
張瑞敏:正是在互聯網的衝擊下,我們提出了“管理無邊界,企業無領導”。實現“管理無邊界,企業無領導”的前提是,企業變成了自組織。
我推薦你去看看《當下的衝擊》。這本書針對的是埃爾文。托夫勒三十年前的《未來的衝擊》。包括媒體、政府機構、商業公司,未來都會疲於奔命。比如馬路上發生一個事兒,網上立馬鋪天蓋地,機構媒體只能堅持應付,沒有應付就活不下去。原因是每個人都是媒體、自媒體。媒體應該優化各種資源,成為平臺;對企業只有自組織,沒有別的出路。
記者:這些年來,海爾最大的變化在哪裡?
張瑞敏:日新月異倒說不上,但是思維肯定和原來不一樣,成了互聯網思維。
記者:互聯網給這個世界帶來的最大變化是什麼?
張瑞敏:我覺得德魯克有句話說得很好,互聯網最大的影響就是消除距離。如果是零距離的話,電商一定會戰勝傳統營銷渠道,互聯網媒體一定會戰勝傳統媒體,因為傳統媒體做不到“零距離”這三個字,不存在誰好誰壞的問題。
(產值)大小和重要性是兩回事。德魯克的比喻非常好:比如鐵路,鐵路本身不會創造多少產品,但是鐵路的重要性顯而易見,互聯網也是這樣,趨勢不可逆轉。
記者:海爾怎麼讓這一百多個自主經營體形成向心力?
張瑞敏:其實是個目標的問題,目標不一致,很怕出現各自為政的情況。但是如果目標,都是為用戶創造價值,每個環節根據特長形成分工。作為個體,如果不能為用戶、為其他環節創造價值,就會被整個生態鏈拋棄。
記者:也就是說,即使都屬於海爾,但某個自主經營體可以不在海爾內部采購,可以向其他企業采購?
張瑞敏:如果現在大家都不向你采購,要不你就提高實力,要不就是解散。現在有的部門壓力很大,就這麼兩條路,要不你就和別人競爭,如果再發展下去沒有采購,就必須關門。關門的話你們這些人隨便,沒有人要你。
未來工廠
記者:制造在未來海爾的體系裡是個什麼角色?
張瑞敏:關於制造,我們內部自己定的5個字:智能無人化。首先,無人化,無人化就不用依靠這麼多人,自動化程度很高;第二,智能,智能是效率很高。智能也是個性化制造、設計產品很快,但是生產出來的東西不是千篇一律。
在過去的經驗裡,自動化就是規模化,與個性化相悖,智能化能克服這一點。
記者:怎麼實現個性化?
張瑞敏:個性化應該是個永遠的目標,它包括兩個層面:第一個層面,模塊式的個性化,去年(2012年)“光棍節”海爾賣的電視,你自己來選擇,你想要什麼顏色隨便選。當時海爾電視收到了一萬多個訂單,電視並不是我們的優勢產品。現在又開始定制空調;
個性化的第二個層面是,一對一生產。模塊式的個性化是初級階段,一對一的個性化是高級階段。初級階段現在就可以實現了,高級階段還需要等待各種技術成熟之後纔能實現,比如3D打印。
記者:你個人對3D打印持何看法?相信十年以後能普及嗎?
張瑞敏:這個很難說,至少我覺得應該是向這個方向發展的。海爾從某種意義上推出過中國最早的一臺3D打印機,我們最早叫激光衝印機。當時主要用於打印模件,沒問題的時候再去開模。
1999年,江澤民總書記到海爾視察時,看了後覺得很新奇,他也沒見過。這是個什麼東西?用激光衝印機衝印一臺冰箱,和真件一模一樣的。
3D打印現在受到很多制約,有人發言說永遠不可能。我覺得它是可以發展的,但有兩個問題:一是前端材料可不可以隨心所欲,比如是不是放上一些粉末就能打印出來一個玻璃杯?打印瓷器完了打印金屬件,材料問題怎麼解決?
二是如何和消費者的需求結合在一起。材料即使可以滿足需求,但是價格太高了也不行。我覺得在小孩子的塑料玩具上可以先嘗試,小孩兒玩具塑料很多,年輕的家長都是80、90後,自己設計出來,會很有成就感。先發展起來之後,再進入其他領域。
記者:一百多年前福特發明流水線,開啟了規模化生產,是一種進步,未來搞3D打印,回歸個性化生產,是不是一種倒退?
張瑞敏:我感覺這就像哲學上的否定之否定:一開始就是小作坊,然後變成流水線,這是第一次否定;但現在這個3D打印,是否定之否定,它和原來那個小作坊又是不一樣了。好比你開小商店,後來變成大連鎖,再變成千家萬戶的電商,但和之前的小商店完全不一樣。我覺得它是一種進步。
全流程革命
記者:你對大數據怎麼看?
張瑞敏:大數據其實現在炒得很熱,但是我們內部覺得它很簡單:如果你能把它變成有價值的就叫大數據,如果你不能把它變成有價值的就是大數字了。
記者:日日順物流的數據采集做得很好,這算一個成功的大數據案例嗎?
張瑞敏:海爾送裝服務車即是一個銷售終端與服務終端,也是用戶需求獲取的終端。以前說用戶入口,未來線上線下融合以後,搶的是用戶入口。用戶入口在互聯網上可能是搜索、瀏覽器,數據是不精確的;O2O時代,海爾送裝車可能就是用戶入口,數據是精准的。
國內的電商很有問題。互聯網有三個功能,即平臺、交互、支付;國內的電商可能更偏向於通過網絡打價格戰,是沒有贏家,這不是互聯網的真正價值。互聯網的價值應該是交互,了解用戶需求,創造更好的用戶價值。
記者:如何實現價值的交互?
張瑞敏:用管理大師加利·哈默(《管理大未來》的作者)的話說,就用戶全流程體,從產品設計開始,到生產制造、銷售、服務,用戶全流程參與。完成一個循環後,再一起參與新產品的設計、生產制造、銷售、服務。
亞馬遜的案例就很好地說明了全流程參與:比如一個家長來買玩具,馬上分析你為什麼要玩這個玩具,買的是小飛機還是小軍艦?喜歡軍事玩具還是其它?亞馬遜也會從小時候開始記錄消費者的喜好,從兩三歲開始,然後推薦產品。
另外就是亞馬遜的電子書。電子書出來之後,不止是價格比紙質書便宜,而且電子書沒有結尾,每個人可以寫結尾,這纔是真正不一樣的地方。
亞馬遜只是在銷售環節讓用戶參與,未來的制造業是用戶、生產者、產品供應商都可以參與每個環節。全流程、全產業鏈、全生命周期會給制造業一個更好的未來。
現在的電商還停留在沃爾瑪“天天低價”的層次,我覺得這不是互聯網交互的本質。中國互聯網不能老是停留在價格上,應向價值交互發展。
記者:全流程參與下的生態鏈有何不同?
張瑞敏:關於未來生態鏈的模式,現在還沒有特別好的提法,我的提法是要變成“並聯平臺”,並聯平臺上的各方利益最大化。用馬基雅維理的話說:如果你做一件事不能讓各方都享有利益,那麼就不會成功。
從前的串聯平臺不是這樣的,串聯各個環節只關心自己利益的最大化:比如從上游選最便宜的供應鏈商,賣給下游更高的價錢。利益最大化一定要有一個來源,來源是什麼呢?你一定要給用戶創造價值。
未來家庭
記者:你對智能電視怎麼看?大家都覺得這是未來顛覆傳統的電視。
張瑞敏:我覺得到最後就是電視不要錢,通過買軟件、賣服務收費。
記者:海爾很早就推出了家庭互聯的標准e佳家,現在你對家庭互聯網如何看待?
張瑞敏:我們覺得過去的方向有問題,應該在用戶中間調研一下,用戶最關心是什麼?其實我們也做了,中國用戶最關心的很多很多,第一是安全;比如說家庭的安全,很多年輕的家長擔心,大人不在小孩會利用聯網設備乾什麼,包括現在社會治安問題,聯網後都會成為很大的問題。
海爾在家庭互聯網方面有很多實驗,但從用戶的角度來看還是不方便。很重要的一點是,我們始終沒有放棄。
記者:除了安全外,還有什麼問題?
張瑞敏:就是現在最基本的怎麼去遙控它,我拿一個手機就能控制家裡的開關,其實我們也做了,做了用戶好像也不怎麼滿意。所以我個人覺得可以從遙控到自控,就是家裡的設備可以根據周圍的環境自己來決定。
以前是人機對話,現在需要環境和機器對話,這還有很長一段路要走。
現在的狀況有點類似德魯克說的“需求在沒有創造出來是不存在的”,安全、環境與機器的服務都需要被創造出來之後,再經市場的檢驗纔知道。
記者:海爾的角色除了做硬件、服務之外,還有其他的拓展空間嗎?
張瑞敏:其實我們現在還不是這麼思考問題的,我們現在不是思考做什麼產品,我們現在是思考怎樣與用戶進行交互,傳統經濟下其實是沒有用戶的。
記者:過去只有產品,以產品為中心?
張瑞敏:那時候只有顧客,我生產出來的產品打廣告、促銷、最後有人購買就結束了,付款就是銷售的結束。現在付款就是銷售的開始,用戶對你來講就是永遠的。往大裡說就是,信息在你這裡,你可以借用數據分析,這很不一樣。(編輯盧愛芳)