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到今年9月,李存強成為華泰人壽“掌門人”剛好一年。在保險業蟄伏多年的經歷,加上在華泰人壽“摸底”的大半年,李存強給公司制訂了一份清晰的中長期發展路徑圖,其中涉及最多的詞語就是“轉型”。根據規劃:華泰人壽將通過未來5年持續轉型,打造成為中高端客戶家庭人生保障和財富積累解決方案的提供者。
日前,記者采訪了這位心存大志的“掌門人”。李存強說:“隨著中國壽險市場的發展,市場細分將成為必然的趨勢,我們的目標就是成為‘大市場的小者,小市場的大者’,並力爭成為中高端市場的先行者。”
轉型細分市場
華泰人壽並非第一個提出“聚焦中高端市場”的公司,卻是為數不多擁有清晰路徑的公司。李存強給記者詳細講述了細分市場戰略的每一個細節。
“我們並不單純以家庭年收入作為中高端群體的劃分標准。從我們的角度來講,如果一個家庭可以購買充分滿足其需求的保險,且動用的資金不超過其可支配收入的30%,那麼這樣的家庭就是我們目標中的中高端市場。”李存強指出,“目前,我國上海、浙江、廣東、北京等保險發達地區的市場細分已經開始初步顯現,這一勢頭還將繼續發展並擴大到全國更廣泛的地區中。在未來市場細分過程中,華泰人壽所有的產品、渠道、人員等都會向這一市場傾斜,並希望以此形成在該細分市場的先發優勢。”
在“以客戶需求為導向”的戰略轉型思想指導下,華泰人壽對中高端客戶需求進行了細致的分析,並開始有針對性地推出相應產品。日前,華泰人壽有3款產品同時上線。一是為私家車主提供的保障型產品;二是首次通過官網銷售的萬能險理財產品;三是出國意外保險產品。
“這3款產品只是‘試水’。未來,華泰人壽產品研發戰略不會被動跟隨市場走向,盲目地推出市場上暢銷的保險產品,而是要轉為主動創新,根據中高端市場的需求和公司的發展戰略進行產品開發。”李存強說。
轉型不忘效益
“壽險的盈利主要是死差、利差和費差。目前,華泰人壽業務以分紅險為主,普通保障型的產品佔比相對較低,死差較少。華泰保險的投資能力雖然在業內有口碑,但在目前的市場環境下很難獲取大幅度高出同業的投資收益。而行業管理成本普遍較高,也使得費差的獲取面臨挑戰。”李存強精通業務,說起來頭頭是道。
為此,華泰人壽將現階段轉型的重點聚焦在兩個方面:一個是經營轉型,優化管理成本;二是營銷轉型,提高產能。
從去年底開始,華泰人壽在經營體制上推行精細化管理,將內部管理流程進行梳理和優化。以成立一個中支機構為例,以前人員和場地規模實行的是標准配置;轉型後,華泰人壽根據機構產能和監管要求,對資源進行有差異的合理配置,並鼓勵一人多崗,提高效率。
“費差是‘三差’中惟一一個保險公司能夠自行控制的。作為一家要實現盈利的中型保險公司,管理成本是首先要解決的問題。”李存強說,華泰人壽的目標是今年管理費用較年初能夠結餘5%以上,2014年管理費用不增加。
而在營銷轉型方面,華泰人壽則將重點聚焦在個險渠道。將目標市場聚焦後,華泰人壽也在逐步放棄個險人海戰術,著力打造相應的高素質營銷隊伍,實行精英制,各項措施向績優人員傾斜。
與此同時,華泰人壽推出個險營銷員的“金蜜蜂計劃”,為連續3個月標准保費超過1萬元的營銷員提供專業培訓,上半年已經進行了3次。據統計,目前華泰人壽的營銷員隊伍約有1.5萬人,參加“金蜜蜂計劃”的營銷員人數佔到總人力的8%,完成了華泰人壽上半年73%的業績。
轉型遭遇陣痛
當然,轉型也要做好迎接陣痛的准備。記者注意到,今年以來,華泰人壽在銀保渠道以大力推動期繳業務為戰略方針,從第二季度開始,銀保渠道全面向期繳產品轉型,至6月底,躉繳產品全面停售。盡管華泰人壽銀保渠道第二季度期繳標准保費收入環比增長了13%,但銀保渠道整體保費規模卻難免下滑。
“在轉型的初期,股東和員工認可非常重要。”在李存強看來,“華泰人壽轉型的效果可能在3-5年後纔會顯現,但必須從現在就開始堅定不移地走下去。我們預計,今年還不是華泰人壽轉型最困難的時候,2014年將會更加困難,而轉型的效果將會在2015年初步顯現。這一年恰恰是華泰人壽計劃實現當年盈利,並進入持續穩定盈利期的一年。”