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企業高管離職從來不是新鮮事,畢竟人往高處走,中國真正的高級管理人才還是非常欠缺的。然而互聯網企業卻能形成“高管離職熱”,實在是件挺有意思的事情。
下半年開始就非常熱鬧,單說7月份以來,就有土豆的COO王祥芸離職,天涯首席運營官李勝兵離職,就任京東不到一年的COO沈皓瑜離職。更不用說豆瓣和網易,一離職都是“抱團”,而且都是跺一跺腳就能給這個行業引來無數話題的實力派核心高管們。
據一份獵頭公司的跟蹤數據顯示:僅2012年上半年,互聯網行業高管的平均離職率就達到18.5%,相比去年上半年上升了近3.2%。數據背後,是每一個跌宕起伏的離職故事,故事背後,是對這個智力密集型行業人才更迭換代活躍基因的反思。
緊跟時代而言,新興的互聯網企業對高端人才的需求和過去已經有了大不相同的變化。過去傳統門戶型互聯網企業對高管人才的要求是穩,然後纔是“穩中求進”。然而新興互聯網行業中,面對正在加速發展的事業和未來,企業更加迫切需要的是歷練豐富和業務成熟型人才的參與。所以,新興互聯網的特點即是,企業給予的當下薪酬普遍並不優厚,尤其是與傳統門戶型互聯網企業相比,薪酬從來不是優勢。但對於加盟者來說,這類企業描繪的未來藍圖更符合互聯網從業者的個人需求。比如公司新業務板塊的增長、靈活的激勵機制以及個人成就等,相比較而言,更符合IT人士有空間的個性職業需求。雖然通常某些穩健的模式常被批判爲桎梏,然而靈活也意味着變化,變化則常會引起變動。譬如高管離職率的居高不下。
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有專家分析,互聯網高管離職率近年來居高不下的原因,一方面是激勵機制缺失,自然對人才的吸引力不強。另一方面,IT行業技術和管理氾濫,導致行業近年來經營狀況並不是很好,尤其是門戶網站。再加上股票大盤走勢低迷,讓一些高管在公司內部即被“邊緣化”。同時,新鮮的創業機會,或者更好的待遇等,讓真正有才能、有歷練的高管面臨的誘惑也非常多。
有傳豆瓣首席交互設計師尚文歡、產品構架副總裁屠峯峯和豆瓣移動互聯網核心工程師吳建軍以及豆瓣音樂與豆瓣電影集體卸任離職的主要高管們,極有可能是共同創業,重新從事某移動互聯網項目。
創業,已成爲互聯網離職高管們的主要發展趨勢之一。
一方面,再創業掀起的新拼殺對國內移動互聯網行業的發展與創新將會起到積極的推動作用;另一方面,互聯網高管再創業的離職趨勢也引起了相關行業的集體反思。
互聯網作爲一個生命力極強的行業,氣質非常朝陽。高管往往比較年輕,卻已經目睹了整個行業的興起和更迭,所以創業衝動更強,而且能把握到更好的機會出走。比如網易CEO丁磊,有相關人士透露,他爲了挽留門戶事業部的總裁李甬,甚至曾許諾無條件贈送價值100萬元的網易股票,還開出准許網易門戶事業部提前分拆、管理層獲15%股份等優厚條件。然而依然未能留住想要“飛得更高”的李甬。有一句話說得很好,引起了許多行業人的共鳴,就是很多互聯網人“骨子裏都有去‘做點什麼’的衝動”。這一點甚至超越年齡關係,比如雷軍,在各個山頭轉戰無數,終於還是靠着再創業“一米成名”。
“創業的衝動與錢有關,又完全超越於金錢,是一種職業理想,也是種人生信仰吧。”一位IT設計的普通從業者對記者說,“再小的夢想也要舒展。”
那麼,針對這樣的創業辭職者,公司該如何面對呢?
首先要注意“排異反應”。許多公司的老闆喜歡用“空降兵”,因爲人才難得。才華像陽光,總是能光芒萬丈,瞬間非常吸引人。然而有些公司,尤其是上市公司,費盡周折引進這樣的“空降兵”後,卻很快發現對對方的工作方式和理念有“排異反應”,實打實用起來並沒有想象中的那麼順。久而久之,言語待遇就不如最初時妥帖,這就讓當初因爲知己投誠而來的管理者覺得滿腔熱忱落了空,這點尤其在小公司中特別明顯,領導習慣對具體業務事必躬親,往往帶頭拼命幹活,卻最終導致“空降兵”沒有着落,只能轉換心思,將公司作爲自己的創業跳板和平臺,積累資源,以待時機成熟後撤退。
因爲有別於普通職工離職的個別現象,高管離職常會引發規模效應。離職高管在企業多年的工作環境中,爲了開展工作、組建團隊,往往會有一批鐵桿“粉絲”,跟隨者如果臣服於高管個人魅力和職業前景判斷力,自然會一起離開。一撥人的流動,常常會引發公司的集體恐慌和流言,大規模跳槽的動盪,並不鮮見。
所以做到知曉,是企業主面對高管離職問題最敏感也最重要的時刻。這種時刻心態很重要。在把自己心態調節好之後,才能進一步去做管理者的思想工作,幫助調整高管的心態。這種時刻其實對於企業主來說也是一個危機公關,必須要鎮定平穩,纔有可能在可能要損失一名大將的情況下,將附加連帶損失降低到最小。
高管對自己職業發展的線性設計中,會有一個個人職業發展目標。就業成熟階段後就往往意味着進入自行創業階段。如何意識到高管的心理活動階段性變化是關鍵步驟。然後通過談心聊天的方式,可以以過來人和朋友身份幫他分析這些年創辦企業一路走過來的經驗教訓,弄清楚高管離職的決心有多大。一方面可以動之以情曉之以理,把高管個人職業理想和公司發展前途聯繫在一起,如果是公司方面出現問題,就和高管好好商談總結,儘量挽回,同時也是對企業問題的一個修補;如果高管是個人職業規劃需要執意想創業,就得考慮好繼任問題,儘量其離職前引導做好工作交接,同時還要防止“被拉人”現象,把人才和業務損失降低到最大程度。
接下來就是繼任者的問題。這是高管離職後企業比較頭疼的問題。高管離職對於企業來說,往往具有極強殺傷力。因爲僱主無法在短時間內招募到一個合適的代替者,畢竟原來的高管可能擁有數年經驗並深度滲入公司治理事務。而且即使找到能力合適者了,如何吸取經驗,防止類似的離職事件,是一件非常重要的事情。
有幾個經驗可以汲取。一是建立信任基礎。與其再次選擇“空降兵”,不如選擇從中層管理人員中提拔出一名高管,在創造新關係的平衡時,必須要對下屬及下屬的下屬有充分的瞭解,不必急於提高業績、填補新員工,否則原團隊會有不適應感。二是要穩健過渡。“非常時期”其實有時候“非常處理”並不適合,新管理辦法可以逐步推行,欲速則不達。三是充分鼓勵,比如降低或者不要急速提升業績需要,也不要對未來業績有太高的預期,設立實際且低調的預期目標,留出充裕的時間來重新整合團隊。
當然,最好的事情是,在這一切都沒有發生之前,留住你的高管。留住人,本質在於,留人心。(記者劉可)