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複製宜家“基因”
宜家與喜臨門共同開發的“大物流”項目,便是宜家試圖與供應商雙贏的典型。這個項目從去年開始實施,目前仍在推進過程中。在理想狀態下,宜家向喜臨門開放它的門店庫存系統,宜家商場每賣出一張牀墊,喜臨門就能接收到相關信息。這樣一來,喜臨門根據宜家商場每天的賣貨動態,就能規劃其發貨計劃和生產計劃,從而縮短了整個供應鏈的週期,降低了成本。
王珺華覺得,這個系統“太棒了”,他現在每天都能看到產品在宜家的銷售情況,能夠靈活地在宜家正式下單前做好準備。“我們得以在門店最需要貨的時候,把它需要的品類送到門店。”
由於供應商和宜家之間增加了透明度,工廠的排產更加靈活,庫存則相應減少了。在“大物流”項目中,喜臨門與宜家設定的目標是“將交貨週期縮短一半,把庫存降低一半”,而實際操作中,這些目標需要分階段實現。眼下,這個項目並未實施完,但去年12月時,喜臨門的材料庫存和半成品庫存已經降低了一半左右。
在王珺華眼裏,共享信息帶來的最大變化,是要將過去的銷售資料變爲“將來時”,從而提高運營能力。公司不再單純地接訂單生產,而是要和宜家一起分析未來的銷售發展趨勢。“比如針對某一型號的牀墊,未來一週、一個月和三個月分別可能產生多少銷售,需要補多少貨,這是建立模型分析的目標。”
這一嘗試的關鍵,是要在降低成本的同時,在交貨上有保障——這其中涉及到生產、發貨、庫存、物流等各個環節的準確性。對喜臨門而言,公司的首務便是加快信息在公司內以及整條供應鏈上的流轉速度。
“終端需求的信息,必須以最快的速度傳遞到前端的物料採購部門,這一速度要求比以往更高。”王珺華稱,“過去,我們接到宜家的訂單後將訂單信息提交給生產計劃部門,生產部門再根據排產提交一個材料需求計劃給供應部門,供應部門根據庫存狀況再將需求反饋給供應商,供應商再排材料的發貨計劃。眼下,這種傳統模式已經被顛覆了。”
如今,喜臨門的指揮中心會分析未來的銷售趨勢,同時迅速地將信息傳遞給上游的材料供應商,告知喜臨門未來對原料的需求趨勢。
“我們的材料供應商有600多家,重點供應商將近200家,它們的交貨能力直接決定了喜臨門能否準時交貨,因此我們正在做的就是將宜家的思想延續到自己的供應商那兒。”王珺華表示。分享了銷售數據後,宜家下一步計劃開放整個供應鏈上的數據。這一試點將於今年在喜臨門與宜家之間開展。