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“我並不認爲宜家的採購價格壓得太低,”宜家大中華區貿易經理Peter Wisbeck表示,“相反,中國企業在生產效率和管理上,還有很大的利潤挖掘空間。”在他看來,宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級,從而降低成本,以此獲得零供的雙贏。
8月22日清晨,宜家的採購團隊早早來到紹興喜臨門傢俱股份有限公司(下稱喜臨門)。到了工廠三樓,喜臨門副總裁王珺華和國際業務總監張秀飛開始對宜家大中華區貿易經理Peter Wisbeck及團隊介紹新的生產線。
這裏是專爲宜家訂單配套的生產車間。牆上貼着宜家制定的IWAY(宜家家居用品採購準則)條款,並圖文並茂地展示了一整套經濟高效的作業流程。由於要陸續上馬新型生產線,接近一半的舊生產線已經停產。王珺華站在新舊兩條生產線前,不斷比劃着兩者的區別。
外人很難想象,喜臨門與宜家的合作已經進入了第十個年頭。隨着宜家在中國穩步地開店,喜臨門每年在宜家獲得的訂單額保持着10%的增長。
不過,就在後一天,宜家便宣佈9月開始的新財年裏,全國11家宜家商場將同時推出1667種新品,同時,有近300個產品大幅降價,有的產品降幅可高達50%。如原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元,原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元,降幅高達50%。
數天後,宜家與部分中國供應商“斷交”的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠“單飛”並聯合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超。“每年都有個別中國供應商同宜家終止業務關係,沒有競爭力的價格和產品質量問題是我們結束供應商關係的主要原因。”對於這一事件,宜家方面如此迴應。
像喜臨門這樣堅持數年的代工商不在少數,但是如今對宜家而言,如何吸引工廠爲宜家平臺心甘情願地“打工”,也考驗着這家跨國公司的協調能力與管理智慧。這也將引發更多的合作難題:比如,宜家如何爲產業鏈上游提供更加“人性化”的價格,在勞動力成本高企的當下,適時爲供應商提價?在價格之外,它又該分別爲供應商提供哪些支持?在衆多供應商中,宜家該如何分配自身的扶持資金和資源?
有太多的顧慮,需要找到完美的合作模式。
IWAY難題
宜家與喜臨門“相識”於2001年。彼時,宜家在國內的零售業務並不大,但考慮到牀墊品類的體積一定要本地化供應,於是宜家便開始了對國內牀墊廠商的地圖式搜索。
當宜家從地圖上搜索到喜臨門時,這家工廠當時還停留在作坊階段。在兩者最初的接觸中,喜臨門甚至還無法達到宜家對環保、勞工等方面的硬性要求。最初,宜家並未考慮太多,就直接把
涵蓋75條細則、中文翻譯長達19頁的IWAY條款丟給了喜臨門。
IWAY是宜家內部針對工廠安全、環境保護、員工健康、遵守當地法律法規和保護森林資源等一系列指標來評定的標準,分爲14章節……當喜臨門看到如此嚴格仔細的條款,當時的直接反應就是:“你管的太寬了吧?”
張秀飛直言,“宜家對供應商的入門要求比較高,2001年談判時,我們在不少操作的層面與IWAY有差距。”一個明顯例子是,國內的工廠過去普遍扣押員工的身份證,但這無疑不符合IWAY的精神。此外,超時工作、宿舍擁擠、滅火器生鏽等問題更是屢見不鮮。
儘管困難重重,但宜家並不打算在這個問題上妥協。幾年前,公司就聘請了原供職於聯合國國際勞工組織的王林擔任“可持續發展部總經理”。她的上任意味着,公司已做好了花大力氣督促中國供應商改變的準備。