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“如果一個工廠要加入宜家的供應商名單,宜家並不會先和對方談價格、談生產,而是先提出宜家的質量要求,以及IWAY的標準。只有對方符合這些條件,它才能和宜家簽訂供應商准入門檻的合同。”王林說道。
正是在這種情況下,宜家與喜臨門從前期接觸到敲定合作,前後經歷了一年多的時間。2002年,當喜臨門達到了IWAY中規定的環保與勞工等方面的要求,兩者才正式簽訂合同。
“所幸的是,宜家把IWAY分成幾個階段來要求我們執行,因爲供應商很難一下子做到所有的條款,”王珺華回憶道,“第一步,我們需要完成環境與社會責任方面的要求,第二步進行生產安全方面的改造,第三步則是考慮員工權益保障方面的細節。”
換言之,宜家給了喜臨門調整的時間,並制定了“三步走”戰略,還派專人跟進。但讓人疑惑的是,改造工程耗時耗力,宜家爲何不另闢蹊徑,重新找一家供應商?
“應該說,宜家尋找的不是產品,也不是工廠,而是具有企業家精神的人——即便這需要花大量的時間溝通。”Peter Wisbeck解釋道。
經過一段時間的磨合,喜臨門終於接受了IWAY。而今,這家創業不到20年的牀墊生產商已經在今年7月17日於上交所上市。
值得一提的是,在IWAY的框架下,一些小作坊式的供應商正從宜家的名單上不斷出局。在中國,宜家的供應商數量已經從2002年的426家縮減到如今的350家,而剩下的也被不斷催促着提高生產工藝標準,降低成本。在中國市場,目前已經有240多家(注:另有近50家新供應商,應在一年後達標)供應商通過了宜家全球的IWAY標準。公司希望,供應商不再僅僅依賴價格入圍,而是進行更加有序的競爭。正如宜家全球總裁麥克·歐森此前所表示的那樣,那些被選中的企業將會得到宜家的扶持,並獲得更多的訂單。
價格殺手?
事實上,在很長一段時間內,大多數中國工廠見識到的並不是宜家如何幫助供應商提升製造水平,而是其作爲“價格殺手”的那一面。有一種說法是,宜家產品的銷售價格平均每年需降低2%至3%,過去8年,宜家曾將全部產品的價格降低了20%以上。
Peter Wisbeck坦言,宜家在降低成本上“無所不用其極”。比如,公司會將一張方桌的桌腿卸下來,使整張桌子可以被放在一個平板箱內運輸,這一改動讓桌子的運輸體積減小了一半,從而一年節省了28萬歐元;對於羽絨枕頭,宜家會用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨,使得產品售價下降一半;此外,通過改變塑料花的纏繞工藝,宜家每年可以節省近6萬歐元。這些細節上的日積月累,使宜家擁有了同行難以比擬的價格優勢。畢竟,成本幾乎是宜家的“命脈”,這一邏輯同樣被運用到了對供應商的採購體系中。
爲宜家“打工”
以喜臨門爲例,爲宜家配套的OEM業務是其重要的業務組成部分,也是公司穩定的收入來源。2009年至2011年,公司向宜家實現的銷售收入分別爲24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元,佔當期營業收入的比例分別爲39.92%、35.63%、33.93%。與此同時,2009至2011年度,公司實現營業收入依次是60228.60萬元、67007.09萬元和83824.16萬元,而同期淨利潤則依次爲7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。不難發現,喜臨門的營業收入大增,但淨利潤卻增幅有限。這不免讓公司揹負了爲宜家“低毛利代工”的質疑。
有券商的數據顯示,國內爲宜家代工的企業平均利潤率在5%左右,而非代工企業利潤率可以達到40%以上,低的也在15%左右。
即便如此,宜家仍試圖向上遊的合作伙伴們展示,自己並非血淋淋的“價格屠夫”。張秀飛告訴記者,宜家對供應商的報價分爲幾部分,分別由材料成本、製造成本、管理費用和利潤組成。其中,製造成本可以通過工業化改造、提高效率來降低,管理費用可以通過宜家訂單的增長來攤薄,材料成本則包含市場客觀因素,“這部分需要和宜家共同來探討合理的數字,該漲的漲,該跌的跌”。
“我們會分析,哪些方面需要宜家幫助我們一起降低成本。無論是宜家派出專家指導,還是與我們共同開展項目,最終的採購價格都會視具體情況而定,來決定是漲價還是跌價。”張秀飛稱。
“我並不認爲宜家的採購價格壓得太低,”Peter Wisbeck表示,“相反,中國企業在生產效率和管理上,還有很大的利潤挖掘空間。”在他看來,宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級,從而降低成本,以此獲得零供的雙贏。