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蘇仕日攝
廣州市民吳小姐是怡寶桶裝水的忠實用戶,一直以來對怡寶的品質和送水速度都很滿意。但今年以來她卻發現,在打電話給水店之後,送水工往往要等四五個小時以後纔會送水過來。對此,水店負責人無奈地解釋道:工人少了,只有等湊齊了一車纔會送貨。
上述事例只是水店現狀的一個縮影。受人工成本高漲、店租高企、送水工難招等因素影響,水店的生存日益艱難。而作為桶裝水企業產品到消費者手中最後一公裡的承運者,水店發揮著至關重要的作用。面對此現狀,桶裝水企業紛紛采取措施應對,而渠道也在悄然進行著一場大變革。
水企開專賣店
變革一:
目前,在廣東的桶裝水市場,還是以水企—水店—消費者的模式為主,其中包括經銷商制和加盟制。這是桶裝水行業內最普遍的渠道模式。這些水店大多同時經營著好幾種品牌的桶裝水,有的還經營雜貨。由於主營項目不專一,令送水服務和管理混亂無序。
有媒體曾做過『桶裝水服務調查』,鎖定的范圍都比較近,基本上是在15分鍾可以到的距離。然而,結果顯示,高達六成的桶裝水未能及時配送,其中不乏行業知名品牌。據參與調查的工作人員介紹,電話訂水的時候水店工作人員態度都比較好,並能詳細介紹各種桶裝水的特點、價格等,並承諾在規定的時間內送到,但很多品牌在長達三四個小時之內都沒送到,且沒有主動回復說明原因。
『這類水店對品牌的忠誠度低,只盯著利潤,服務質量跟不上。』對此,業內人士表示,這就導致哪個品牌的提成高,水店往往就全力推哪個品牌。在這一過程中,水企的形象很容易受到傷害。
在此背景下,部分水企開始逐步放棄這類雜牌店,而專注於建設單一品牌的專賣店。專賣店的綜合設置比一般水店更科學,一般每個水店的有效半徑是1公裡,水站的顧客數量掌握在1000戶以上。
鼎湖山泉是最早做專賣店的水企之一,據介紹,鼎湖山泉要求特許專賣店有統一的招牌、店面形象,對所有送水工人進行專業的培訓。而對專賣店的行為規范、服務流程都有詳細的規定,而送水員也要求衣著整潔,並定期為客戶清洗飲水機等。
由於專賣店的形象好,服務更周到,能最大程度地保證消費者的利益,因此受到市場歡迎。品牌水企由此掀起了一股開設專賣店的風潮,桶裝水主要品牌景田、怡寶、樂百氏、農夫、長壽村等均開設了專賣店。
為了更好地把控渠道,在專賣店的基礎上,部分品牌水企還建立了自己的呼叫中心,所有水店全部統一為一個送水電話號碼,被納入水企直屬,再由水企分配訂單配送資源。對此,業內人士分析認為,從客戶服務規范而言,這是有利的。但統一號碼以後,大大降低了水店的積極性與自主性,令水店在強勢品牌面前的發言權越來越少。
抱團整合資源
變革二:
由於目前人工成本年年上漲,油價上漲導致運費居高不下,再加上桶裝水原材料價格上漲等因素,桶裝水企業的利潤空間被進一步壓縮。但是為了不丟失市場份額,水企都不敢帶頭漲價,使得不少中小水企被逼到了微利甚至虧損的邊緣。
而另一邊廂,水店的日子也異常難熬。水店的成本構成主要是店租和工資,而恰恰這兩項是這幾年來上漲幅度最大的。據了解,送水工現在一個月的收入在三千元以上,有的達到四五千元。而水企不可能給水店降價,水店只能向市場提價,不然就無法生存,然而行業最痛苦的現實就是提不起價。
『桶裝水的旺季是夏天,但是每年夏季我都有過冬的感覺。』有水店負責人表示,旺季是考驗桶裝水配送的關鍵時期,在鋪租、人工、物流等成本逐年增加的今天,不上規模、品牌單一的小水店早已經舉步維艱。
為了『過冬』,桶裝水行業興起了一陣『抱團』配送風。據了解,益壽泉、水之星、娃哈哈(東莞廠)三家桶裝水企旗下的水店已整合資源成為『一家人』。三者分別擁有直營水店40多家、20多家和11家,所有水店同時經營3個品牌的桶裝水,並代理其它品牌,統一為一個呼叫中心。整合後的物流業務可統一交給一家配送公司來進行配送管理,並統一為一個呼叫中心,從而達到降低配送成本,縮短配送半徑的效果。
作為發起人,益壽泉董事曾維當時曾表示,這個新的商業模式雖然纔剛開始運作,但已經籌劃了很長時間。『我們只選擇和直營店合作,不和小經銷商合作。對於水店小老板,我們計劃進行全資收購。』
在廣東瓶(桶)裝飲用水協會會長羅坦看來,這種新模式從營銷渠道和配送方面著手,以應對高漲的水店鋪租和送水工待遇,在做好配送服務的同時,可以最大程度地取得消費者對品牌的忠誠度。『有兩大好處,第一,擴大了配送范圍覆蓋面,送水服務快捷;第二,減少了配送水店的工作人員數和強度,從而降低了配送成本。』
打造水業國美蘇寧
變革三:
去年開始,益壽泉董事曾維開始了他的收購計劃,創建了桶裝水連鎖配送商吉匯,而且發展迅猛,一年不到就做到了300萬桶的銷量,今年的目標是400萬桶。
據曾維介紹,廣州有5000多家小水店,90%是個體戶單店經營。在鋪租、人工等成本逐年不斷上漲的現狀下,平均一間水店一年所需要支出的費用是10萬元左右。5000家店就是5個億。以每間水店配送半徑以1-2公裡計算,30公裡一條直線上,間隔500米一間店足夠,橫縱線都按照這樣規劃,將減少很多資源的浪費。但是事實上,現在一條100米的街上,往往密集了5-6家水店,而一些區域,卻是幾百米都沒有一間水店,布局十分不合理。
而隨著諸多水店舉步維艱,桶裝水渠道興起了收購整合風,渠道之間頻繁上演聯姻故事。目前,廣東市場已經形成吉福、百川、吉匯三大專業桶裝水連鎖配送商。
掀起這輪浪潮的是吉福,原本是樂百氏的深圳經銷商,雙方決裂後開始到廣東各地收購水店大肆擴張。目前,吉福全國直營門店數已達到500多家,加盟門店數千家。吉福2008年進入廣州後,經過渠道和資源的整合,目前已擁有直營店門店40多家,加盟商十餘家,代理店200多家。原來在水行業頗有名氣的益源公司、龍仕飲、益康泉、自然飲、樂思飲等品牌及下屬水店,都已收編吉福旗下。今年吉福的銷售目標是達到500多萬桶配送量。
『桶裝水配送服務是一個很重要的環節,水店從夫妻店到個體經營店,再到目前如吉福、吉匯等配送模式一直在創新,並有望成為未來的趨勢。』據羅坦介紹,資源整合後,一個水店可以配送多個品牌,品牌資源得到了共享;由於整合水店後,可以將配送距離進行合理調整,配送服務得到了提昇;此外,集中配送減少了流通環節人力成本,如大量配送已經采取汽車配送等快速方式。
有業內人士認為,把配送交給專業的配送中心來管理後,企業仍然各自獨立經營自己的品牌,專心開拓市場,把更多的資源投入到開發客戶上,把量做大,這是一種雙贏的模式。正是這種全新的模式,依托上游資源整合渠道資源,使得整條供應鏈上的各方面都達到利益最大化。
不過,也有人擔心,在此模式下,桶裝水業會出現國美、蘇寧這樣的大型連鎖巨頭,屆時水企會很被動。『經銷商掌控了終端的時候,往往只看利潤,纔不會去管你的品牌。資源都掌握在少數幾個渠道手裡,對水企很不利。』
南方日報記者趙兵輝
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