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新華網重慶6月26日電(記者何宗渝、張桂林)26日上午,國家開發投資公司與重慶市政府簽署戰略合作框架協議,計劃在重慶投資300億元進行頁岩氣開發、煤炭碼頭建設和發展新興產業等。
這只是近年來國投“大手筆”投資國家重大項目建設的延續。從羅布泊的世界最大硫酸鉀肥生產基地,到渤海之濱的海水淡化裝置;從雅礱江上的水電開發,到沿海港口、原油碼頭和煤運大通道建設……在國家開發投資公司董事長王會生看來,中央企業的每一筆投資都必須從國家戰略需求的角度考量。“國家戰略需要什麼,經濟安全需要什麼,我們作爲中央企業,就應該幹什麼!”
“一心一意”服務國家戰略需求
在117家中央企業中,國投的“個子”並不算大,卻肩負着保障國家重點建設、發揮投資導向作用、提高投資效益的重要使命,在國有經濟佈局結構調整中發揮着獨特作用。
據王會生介紹,今年3月,國投二灘水電公司官地水電站正式投產發電,雅礱江下游水電站建設進入收穫期;到2025年,雅礱江上將建成21個梯級水電站,裝機容量將超過1.5個三峽水電站,成爲“西電東送”工程重要的電源點。
我國是一個鉀肥資源極度匱乏的國家。2011年,在被稱爲“死亡之海”的羅布泊,國投羅布泊鉀鹽公司一期130萬噸硫酸鉀肥項目全面達產,一舉將我國鉀肥資源自給率提高了10個百分點;二期300萬噸項目建成後,有望將鉀肥資源自給率再提高20個百分點。
針對我國北方地區淡水資源匱乏的局面,國投利用水電聯產實施海水淡化,在渤海之濱建成我國最大的海水淡化項目,日產淡化海水20萬噸。
爲保障“北煤南運”,國投投資建設了曹妃甸、京唐港、湄洲灣煤碼頭和洋浦港、海南孚寶商業石油儲備等港口項目,重組了鎮江港,成爲中央企業中最大的公共碼頭運營商。
“近幾年來我們投資的這些重大項目,都是緊扣國家戰略和經濟發展需求的,並且投資總額的70%左右都投向了中西部地區。”王會生說。
“二次創業”開闢快速發展藍海
1994年國投成立之初,接收了國家劃轉的800多個項目。在此基礎上,國投按照“有所爲、有所不爲”的原則大力實施結構調整,重點投資於國家急需發展的重大項目。
到2011年底,國投合並總資產已達到2766億元,主營業務收入達到749億元,實現利潤95億元。國投從成立之初“拾遺補缺”的角色,發展成爲國有投資控股公司的排頭兵企業。
“如果說公司成立之初的8年是打基礎的階段,那後面近10年,也就是我們稱之爲‘二次創業’的近10年,則是快速發展的階段。”王會生告訴記者,從2003年到2011年,國投利潤總額年均增長27%,總資產年均增長14%,並連續7年在國務院國資委年度業績考覈中獲評最高的A級。
而放眼更長遠,王會生對國投的發展也是充滿信心。比如雅礱江流域開發,從今年開始直到2020年,每年都有發電機組投產;到2015年羅布泊300萬噸鉀肥項目完全投產,將爲企業帶來可觀的效益;港口、鐵路、航運項目,將國投投資的煤炭、電力串聯起來,有利於進一步提升企業的綜合實力。
“國投‘二次創業’規劃建設的28個關係國計民生的實業項目已全部覈准開工,大部分建成投產;目前正在實施的項目,也都是在爲未來10-15年的發展打基礎。”王會生說,雖然國內外經濟形勢複雜多變,但相信這些項目都將發揮積極的作用。
“三足鼎立”構建一流投資控股公司
作爲國有投資控股公司,國投走的是一條國內沒有先例可循的新路。“我們學通用、學淡馬錫,但沒有在學習中迷失自我,而是在學習中兼收幷蓄,創造出了國投特有的發展模式,構建起了實業、金融服務業、國有資產經營“三足鼎立”的業務框架。”王會生說。
目前,國投在金融方面已經涉及擔保、信託、財務公司、期貨、保險、銀行、證券等業務,管理金融資產達到1500億元,並通過處置不良資產和非主業資產回收資金100多億元,有效地支持了公司主業的發展。在國有資產經營方面,國投先後託管重組了5家中央企業,並使國投的原有業務與劃轉企業形成優勢互補,實現了共贏發展。
當記者問及國投在諸多領域都取得驕人成績的“祕訣”時,王會生說了三個關鍵詞:有效管理、高度敏感和只爭朝夕。
王會生說,企業管理不在於有多少制度,關鍵是要有效。“比如我們投資一個項目,需要戰略部組織先期研究,相關下屬公司再進行可行性研究,再經戰略部確認後,交由財會部、經營部、法律部和投資委員會提出意見,然後才能上總經理辦公會,最後提交董事會決策。”
“最近我在外封閉學習3個月,不過問公司事務,但公司仍能照常運轉,靠的就是一整套科學有效的管理制度。”王會生說。
“市場競爭瞬息萬變,我們必須對市場高度敏感,要看得準,也要下手快。比如羅布泊鉀肥項目,正是看準了我國缺乏鉀肥資源的狀況和快速論證決策,我們才能拿下。”王會生說,拿下了項目,就必須以只爭朝夕的態度抓緊去幹。
“到今年底,我們將全面完成十年前‘二次創業’之初定下的發展目標。立足於‘三足鼎立’的業務框架,我們將繼續朝着構建國際一流投資控股公司的目標不斷邁進!”王會生說。
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